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IN BEARBEITUNG

Einleitung:

Megaprojekte sind keine vergrößerten Versionen von kleineren Projekten, sondern funktionieren gänzlich anders. Sie haben ein anderes Anspruchsniveau, eine andere Vorlaufzeit, eine andere Komplexität und bei ihnen müssen Interessengruppen auf eine ganz andere Art und Weise eingebunden werden. Der 0815 Projektmanager kann daher ein Megaprojekt nicht managen - "if managers of conventional projects need the equivalent of a driver license to do what they do, then managers of megaprojects need the equivalent of a pilot jumbo jet license. (O´Connell 2014) 

Definition:

Bent Flvybjerg versteht unter Megaprojekten v.a, Infratrukturprojekte: „Wherever we go in the world, we are confronted with a new political and physical animal: the multibillion-dollar mega infrastructure project.“  (Flvybjerg 2013) Zu dieser Kategorie gehören beispielsweise Stuttgart 21, BER, aber auch Planung und Durchführung einer Olympiade oder ähnlicher Großereignisse.

Eine Besonderheit solcher Megaprojekte ist ihre zwangsläufige Verknüpfung mit öffentlichen Interessen, sofern es sich nicht sogar im Projekte der öffentlichen Hand handelt.

„Megaprojects are so complicated that by nature they are essentially hybrid. This is the case even for projects that are considered fully private, for instance the Channel tunnel, because the sheer complexity and potential impacts of a megaproject dictate deep public-sector involvement for many issues, for instance regarding safety and environment.“ (Flvybjerg 2013)

Die Federal Highway Administration (USA) versteht unter Megaprojekten, Projekte welche größer gleich 1 Mrd Dollar an notwendigem Budget benötigen, Projekte mit sehr großem öffentlichen und politischen Interesse und großem Einfluss auf die Gesellschaft, die Umwelt und das Staatsbudget.

Megaprojects = billions (Milliarden) US $

Majorprojects = hundred of millions US $

Projects = tens of millions, millions, smaller US $

Megaprojekte können auch Majorprogramms genannt werden.

Hintergrund:

In 9 von 10 Großprojekten kommt es zu Überschreitungen der Kosten und der Termine und das nicht nur in Deutschland. Bent Flvybjerg von der Oxford University hat unzählige Projekte auf der ganzen Welt ausgewertet. Sein Ergebnis lautet: seit 70 Jahren gibt es keine Verbesserung auf diesem Gebiet. Nicht nur rein statistisch beantwortet daher Flvybjerg die hier einmal gestellte Frage, lernen wir aus Großprojekten mit nein. 

Dies lässt sich auf folgende Ursachen zurückführen (siehe Grafik 1):

  1. Technische Ursachen
  2. Psychologische Ursachen und
  3. Politische Ursachen

Das Kernproblem ist neben veralteten Projetkdaten und ungeeigneten Prognose Modellen der sogenannte "Optimisn Bias" welcher über die Machiavelli Formel ausgedrückt werden kann. Diese lautet sinngemäß: Mein Fürst oder zeitgemäßer mein Auftraggeber; Willst du in unserer politischen Landschaft die Finanzierung für ein Megaprojekt, dann unterkalkuliere die Kosten und unterbewerte die Einflüsse auf das Umfeld und die Umwelt. Im Weiteren Überschätze die Erträge. 

 

Grafik 1

Die Haupteinflüsse auf Kosten und Termine bezeichnet Virginia Greimann von der University of Bosten wie folgt:

 

Grafik 2 

Greimann zieht Ihre Erkenntnisse aus dem Big Dig einem städtebaulichem Megaprojekt (14,6 Mio $) aus Bosten. Typisch für lange Projektlaufzeiten sind Risiken aus dem Änderung des Programms und eine Änderungen des Rechts- und Normenwesen, welches sich gegenseitig beeinflusst. Zwei Weitere Punkte sind das Problem der billigst Bieter Vergaben als auch die Herausforderung der Prozess Integration vieler verschiedener Stakeholder Gruppen sowie der Umgang mit schwierigen, unterbesetzten und komplizierten Verwaltungsstrukturen. Bei der Geologie sind Flyvbjerg und Greimann einer Meinung, beide kommen zu dem Ergebnis, dass Unbekanntes aus Geologie regelmäßig zu Mehrkosten und Terminüberschreitungen führt.

Diskussion:

  1. Die vorliegenden Definitionsversuche sind durchaus diskutierbar:
    Machte eine Beschränkung auf Infrastrukturprojekte Sinn?
    Gibt es auch rein privatwirtschaftliche Mega-Projekte?
    was sind die konstituierenden Merkmale eines Megaprojekts? (Größe, Komplexität, Art des Projekts (z.B. Infrastruktur))

  2. Abgrenzungs- und Scopeprobleme:
    Wo beginnt/endet ein Infrastrukturprojekt/Wo beginnt Wirstschaftförderung/etc.
     
  3. Fehlende Bausteine für die Diskussion:
    Projektmanagement der öffentlichen Hand
    Public Privvate Partnership
    ...
     
  4. Theoretischer Rahmen

  5. Empirische Untersuchungen 

Lösungsansätze:

Weiterführende Informationen:

Bent Flyvbjerg

 

 

7 Comments

  1. Habe mal versucht meine eigenen Thesen über die konstituierenden Merkmale von Megaprojekten in einem Blogpost zusammenzufassen: http://www.bernhardschloss.de/blog/?p=3227

    1. Größe
    2. Abgrenzungsproblematik
    3. Stakeholdervielfalt

    Ich glaube, dass eine Einschränkung auf öffentliche Infrastukturprojekte am Kern vorbei geht. Die Infrastrukturprojekte á la Flvybjerg erfüllen zwar auch diese Kriterien, aber auch eine ganze Reihe weiterer Projekte. Vereinzelt auch unternehmensinterne Projekte.

     

  2. zu deinem Blogbeitrag -Megaprojekte:

    Deinem Verzicht auf die Beschränkung "Infrastrukturprojekte" geh ich voll mit

    zu (1) Größe: passt

    zu (2) Abgrenzungsproblematik: sehr treffend beschrieben

    Kommentar aus dem open PM Beitrag "Die Federal Highway Administration (USA) versteht unter Megaprojekten, Projekte welche größer gleich 1 Mrd Dollar an notwendigem Budget benötigen, Projekte mit sehr großem öffentlichen und politischen Interesse und großem Einfluss auf die Gesellschaft, die Umwelt und das Staatsbudget." Diese Definition hält auch einer Allgemeingültigkeit stand.

    zu (3) Stakeholdervielzahl: auch hier muss ich mich einverstanden erklären Bernhard!

    Deine Thesen sind aus meiner Sicht sehr passend. 

    O´Connell sagt wie oben im Beitrag beschrieben, dass Megaprojekte nicht mit normalen Projektmanagement bewältigt werden können sondern ein "spezielles PM" brauchen. Ich führe diese Diskussion auch an anderer Stelle mit einem PM Verband und habe angemerkt, dass das PM Curriculum im Allgemeinen und Speziellen relativ wenig über Megaprojekte und deren Spezifikationen hergibt. Grundsätzliche Antwort, PM ist Skalierbar. Die Antwort ist mir zu einfach.

    Ich sage: Wir brauchen ein PM für Megaprojekte - Wie sieht das aus - das erarbeiten wir hier.

    LG Michel

  3. Die Thematik wurde exemplarisch z.B. im Project Excellence award (http://www.ipma.world/awards/project-excellence/application-process/) behandelt. In dem Preisverfahren hat sich natürlich die Vergleichbarkeit der Projekte als Herausforderung ergeben. Eine Gruppierung der im Wettbewerb stehenden Projekte war das Ergebnis. Diese At der Verleihung blickt inzwischen auf mehrere Jahre zurück. Die Gewinner und Platzierten stellen ihre best practices zur Verfügung. Es hat sich gezeigt, dass auch bei Mega-Projekten keine weiteren / besonderen Aspekte des PM berücksichtigt worden sind. Jedoch unterscheidet sich die Intensität der Beachtung einzelner Aspekte teilweise sehr stark nach der Projekt-Art und Grösse. Das PE-Modell (http://www.ipma.world/awards/project-excellence/the-pe-model/) gibt einen Überblick zur den mittlerweile extrem umfangreich empirisch nachgewiesenen Aspekten des PM. Die gängigen Vorgehensmodelle (z.B. PM-guide 2.0 der IAPM, etc.), die als Basis für die am Markt befindlichen PM-Trainings sind, berücksichtigen diese Aspekte in der Regel (siehe entsprechende Definitionen). Der Fokus auf die besonderen Ausprägungen einer Projektart oder Grösse findet bis auf wenige Ausnahmen i.R. individuell für den Anwender statt. (Ausnahmen sind z.B.: Agile-Projekte, internationale Projekte).  Als typisches Beispiel für Individuelle Regelungen seien die Projekte der öffentlichen Auftraggeber genannt.

    Vor dem Hintergrund sollte sich das Bemühen und die Diskussion hier besonders auf das Herausarbeiten der Besonderheiten der o.g. Aspekte und nicht auf eine "Neu"-Definition von "Mega"-Projekt beziehen. Dadurch würde die Energie für eine Diskussion der Sinnfälligkeit der Definition zu Gunsten einer Diskussion des Erfolges der genannten Besonderheiten genutzt.

    Bis dann

    Udo Schmidt

    1. Ich glaube nicht, dass wir hier "zwanghaft" etwas neudefinieren müssen, aber eine klare Abgrenzung scheint mir schon sinnvoll. Selbstverständlich geht es darum die Besonderheiten rauszuarbeiten. Aber die Besonderheiten von was?

      Der Project Excellence Award ist ein Best Practice Ansatz. Das ist auch völlig ok, aber die Fragestellung, die sich hinter der Megaprojekte-Diskussion verbirgt ist nicht, was haben einzelne Projekte richtig gemacht, sondern warum läuft insbesondere in Megaprojekten besonders viel schief.

      1. Der Hinweis auf den Project Excellence Award ist bitte zweifach zu lesen:

        1 als Sammelbecken für best practizes ==> Bewerber und Siegerprojekte

        2 als Darstellung der empirisch bestätigten Faktoren für den Projekterfolg und deren Wechselwirkungen ==> das PE-Modell

        Die bisher bekannt gewordenen Mega-Projekte haben deutlich gezeigt, dass jeder der im PE-Modell geführten Faktoren für das Scheitern oder Bestehen solcher Projekte einzeln und in Kombination die Ursache sein kann. Eine irgendwie signifikante Häufung bei besonderen Faktoren ist bisher nicht nachgewiesen(... mir nicht bekannt).

        Eine Behandlung von Mega-Projekten mit dem Ansatz "was ist bekannt schief gelaufen ==> was sollten wir vermeiden" könnte genau so hilfreich sein, wie ein Ansatz "was ist bekannt gut gelaufen ==> was sollten wir verstärken". Der letztere ist jedoch einfacher realisierbar, da derartige Ereignisse und Ursachen bereitwilliger offen gelegt werden.

        Wie auch immer, die empirische Forschung zu den Faktoren des Projekterfolges kann eine gute Basis sein. Auch könnte das der Abstraktionsgrad sein, der trotz der extremen Individualität der Mega-Projekte hilfreiche Hinweise für neue Projekte erlaubt.

        Bis dann

        Udo Schmidt

  4. An der freien Universität Berlin gibt es mittlerweile eine von der GPM mitfinanzierte Juniorprofessur, die sich auch mit dem Thema Großprojekte beschäftigt: http://www.fu-berlin.de/presse/informationen/fup/2016/fup_16_392-juniorprofessur-projektmanagement-scheitern-grossprojekte/index.html

    Den Lehrstuhl hat Timo Braun.