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Definition

Entschließt sich eine Partei zur Beschaffung eines neuen Gebäudes oder einer neuen Anlage, Maschine oder sonstigem System oder Gewerk, dann muss das System oder Gewerk in die bisherige Umgebung eingepasst und adaptiert werden. Dieser Vorgang, der meist im Rahmen eines Projekts durchgeführt wird, heißt Integration. In der IT erweisen sich Integrationen als besonder heikel, weil niemand genau vorhersagen kann, wie sich das neue System in der bestehenden Umgebung des Auftraggebers verhalten wird.

Abgrenzung IT-Integration zu Bauvorhaben

Anders als in IT-Integrationsprojekten werden Gebäude weitgehend ohne Mithilfe des Auftraggebers gebaut. Der Auftraggeber bespricht mit dem Architekt seine Wünsche. Schließlich führt ein Bauunternehmer den Bau aus. Der Bau ist jedoch nur die Hälfte des Projekts. Sei es ein privater Auftraggeber eines Einfamilienhauses oder ein Unternehmen, das ein Fabrikgebäude oder ein Hochregallager bauen lässt, immer muss der Auftraggeber das neue Gebäude in seine Prozesse (oder in sein Leben) integrieren. Das ist ein Organisationsentwicklungsprojekt und macht den Hauptteil des Infrastrukturprojekts aus. (Marcus RaitnerDas ist meiner Meinung nach in IT-Projekten auch nicht anders: die eigentliche Herstellung des Systems geschieht mit relativ wenig Einbindung den Auftraggebers und ist nur die halbe Miete. Die Einpassung ist die andere Hälfte und ein Organisationsentwicklungsprojekt. Ich sehe nicht ganz den Unterschied IT zu Bau.)

Merkmale und Schwierigkeiten

Integrationssprojekte sind besonders tückisch, weil sie als Technologieprojekte starten und sich dann oft als selbstreferenzielle Organisationsentwicklungen entpuppen, Machtindizes zur Disposition stellen und große soziale Turbulenzen auslösen können. Integrationssprojekte scheinen sogar heikler zu sein als reine Entwicklungsprojekte. 

Nehmen wir ein konkretes Beispiel: Ein Automobilhersteller möchte eine neue Software zur Planung der Montage einführen. Einerseits weil die bestehenden Systeme veraltet sind und andererseits weil die einzelnen Werke bisher unterschiedliche Altsysteme einsetzen. Ziel ist ein einheitliches System zur Planung der Montage für alle Werke. Ein sehr sinnvolles Vorhaben aus Sicht der IT (weniger Systeme = weniger Wartungs- und Betriebsaufwand) und aus Sicht des Vorstands (einheitliche Prozesse = einheitliche Kennzahlen). In diesem neuen System die Spezifika des eigenen Montageprozesses abzubilden ist bereits nicht trivial. Natürlich ist die geeignete Gestaltung des neuen Systems kritisch für den Projekterfolg und für die Projektbeteiligten eine Herausforderung, die eigentliche Gefahr lauert aber im Umfeld. In sämtlichen Werken ändert sich nämlich mit dem neuen System der über Jahrzehnte gewohnte Prozess der Montageplanung, der ja auch jeweils seine Vorteile hatte, und die Werke werden in ihren Kennzahlen untereinander besser vergleichbar, was nicht jeder gerne sieht. 

Quelle: Marcus RaitnerProjektpolitik. 06.04.2012

Integrationsprojekte sind in besonderem Maß mit Ungewissheit behaftet, denn niemand weiß, wie sich das entsprechende System in der Fremdumgebung eines Betreibers verhalten wird. Und wenn es Probleme gibt, ist es meist schwierig, innerhalb kurzer Zeit dem Fehler auf den Grund zu gehen. Niemand kann genau sagen, wie gross der Arbeitsaufwand im Projekt sein wird. Gewöhnliche Planungsmethoden können unter Umständen versagen und mit ihnen auch Termin- und Kostenentwicklungsindizes. Dadurch greifen herkömmliche Projektmanagementmethoden oft zu kurz. Aber auch agiles Projektmanagement kann nicht ohne weiteres angewendet werden, weil es in erster Linie auf Entwicklungsprojekte zugeschnitten ist. Für Integrationssprojekte kann daher kein Standardvorgehen empfohlen werden.

Grundsätzlich kann geraten werden, den Veränderungsanteil in (IT-)Projekten nicht zu ignorieren. Auch und gerade wenn Auftraggeber gerne so tun, als ob es im Wesentlichen »nur« ein Entwicklungsprojekt ist.

Leider gibt es keine Statistik über den Erfolg von Migrations- und Integrationsprojekte. Sie können nur in ganz seltenen Fällen abgebrochen werden. Ich schätze, dass der Anteil abgebrochener Projekte im Bereich von einigen wenigen Prozenten liegt, dafür aber der Anteil derjenigen Projekte, die den Kosten- und Terminrahmen beträchtlich sprengten, im Bereich von 80 bis 90 Prozent liegt. Mit „Sprengen des Kosten- und Terminrahmens“ wird eine fast vollständige Erosion der Marge der Auftragnehmer als auch des Wettbewerbsvorteiles des Auftraggebers verstanden.

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