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This chapter will focus on complexity, starting with a short introduction to the subject by defining it and differentiating between real complexity and the feeling of something being complex. An overview of common pitfalls and known fields of complexity will lead to the discussion of the need for complexity and the ways to deal with it providing analogies and corresponding examples helping to simplify in order to find adequate solution approaches to situations. This chapter will aim to help readers open up to understand, handle, and solve situations applying appropriate tools and techniques. Moreover the chapter will recognize the intensified existence of complexity - whether genuine or felt - which entails the demand for new competencies and approaches and therefore will help identify forces, structures, order parameters, and opportunities within

 

Outline (Entwurf)

1.) Intro

  • Thematische Annäherung an Komplexität
  • Die andere Seite der Komplexität
  • Ashbys und Luhmanns KomplexitätsdilemnaKomplexitätsdilemmna

2.) Agiles Management von Komplexität


3.) Tools & Techniken 
Techniken

4.) Zusammenfassung 

 

 


Text (Entwurf)

1.) Intro

Die Komplexität - Eine allgemeine Einführung

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[1] vgl. Robin Lane Fox: „Alexander der Große: Eroberer der Welt“, Klett-Cotta, Vierte Auflage, 2005, S. 183

[2] vgl. William D. Phillips, Jr. & Carla Rahn Phillips: „The Worlds of Christopher Columbus“, Cambridge University Press, 1999, digitalisiert 2002, S. 190

Ashbys und Luhmanns Komplexitätsdilemma

Ashbys Law ist nicht nur in Kybernetiker Kreisen hinlänglich bekannt, " Nur Komplexität kann Komplexität beherrschen" (Beherrschen im Sinne von Kompetenz haben in einer Sache, bevor dies zu Missverständnissen führt). Soziale Gebilde bleiben demnach lenkbar, sofern das Lenkungssystem (z.B. Management) über die gleiche Varietät d.h. die gleiche Handlungsvielfalt verfügt wie das zu lenkende System (z.B. Produktionseinheit mit zugehöriger Umwelt (z.B. Kunden)) selbst. 

Aber nicht nur Ashby hat sich mit diesem Thema beschäftigt. Ein Gegenentwurf bietet Luhmanns Selektivitätsstrategie. Ein System ist nur durch Selektion beherrschbar, d.h. Komplexität führt zum Selektionszwang. Gemäß Luhmann sind Lenkungssysteme nicht genau so Komplex auszubilden wie Ihre Umwelt, im Gegenteil. Diese sind einfach auszubilden, so reduziert sich dann auch die Komplexität der Umwelt. Dafür sind Selektionsstrategien notwendig, welche potentielle Systemzustände auszuwählen können.

Die beiden Ansätze stehen aber nur scheinbar im Widerspruch, den Ashby wurde sehr oft falsch verstanden. Es soll nicht so sein, das ein Management so viel Eigenvarietät besitzen soll, dass es nicht mehr handhabbar ist. Es ist vielmehr wichtig, sich eine Umwelt auszusuchen bzw. zu selektieren, welche verkraftbar ist. In dieser Umwelt ist dann ausreichend Verhaltensrepertoire aufzubauen, um die vorhandene Umweltkomplexität zu bewältigen.

 

2.) Agiles Management von Komplexität (Entwurf)

Stichworte: Empirisch, Inkrementell, Iterativ, Flexibilität und Anpassung - Statt ausführlicher und umfangreicher Planung zu Beginn eines Projekts, adaptive Planen, schnelle Abstimmung im Team.

Textelement: Anforderungen an ein Produkt, an Pläne oder eine Vorgehensweise werden nicht ein für alle Mal festgelegt, sondern kontinuierlich detailliert und angepasst. Damit wird nicht die Komplexität einer Aufgabe reduziert. Ziel soll es sein kleinere beherrschbare "komplexe" Aufgaben zu schaffen. Getreu dem Spruch "Wie ist man einen großen Elefanten? - Häppchen für Häppchen"

3.) Tools & Techniques (Entwurf)

 

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4.) Zusammenfassung (Das wichtigste auf einen Blick)

 

 

 

 

Ideenspeicher:

  • alltägliche Bereiche und Fallstricke
    • Komplexitätsfalle (siehe auch z.B. HBR Toyota Crisis External Link)
    • organisationsbezogene, strukturelle Komplexität (Projekt- und Linienorganisation, Entscheidungsinstanzen, Kompetenzverteilung, Hierarchien, ...)
    • sachliche (Ziele und Inhalt, Business Case, Fachgebiete, Technologien, ...)
    • soziale Komplexität (Stakeholder, Allianzen/Oppositionen, Erlebtes, Kultur, ...)
      • spezielle Ausprägungen, z.B. Bias for Action & Paralysis by Analysis & Groupthink
  • mögliche Ursachen für das Zulassen von Komplexität
    • Expertise ("den Wald vor lauter Bäumen nicht sehen")
    • Heldentum (das kann nicht jeder lösen / bewältigen)
    • Entlastung (deswegen konnte das ja nichts werden)

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