Inhalt : Projektmanagement mit Wertschätzung

Created by Marcus Raitner, last modified by Cüneyt Tural on 28. Dez 2013

Hinführung

Während der virtuellen Collaboration im Vorfeld vom PMCamp Berlin 2013 beschäftigten mich die Fragen: "Welche Haltung macht das ungezwungene respektvolle Miteinander aus? Warum funktioniert diese nicht angeordnete Selbstorganisation so gut? Was zeichnet diese Kultur des Miteinanders aus?", "Wie können wir das Kind beim Namen nennen?" - Eine Gruppe von Menschen mit unterschiedlichen Profilen organisierte sich selbst, managte das Projekt PMCamp Berlin 2013, erbrachte operative Leistungen. Das verbindende Element war Wertschätzung füreinander. Erfolgreiche Wertschöpfung wurde durch Wertschätzung möglich.  

Das Wort Haltung in dem vom Marcus Raitner geprägten Motto "Modernes Projektmanagement ist eine Frage der Haltung" fokussiert auf Wertschätzung.   

Unter dem Arbeitstitel Projektmanagement mit Wertschätzung versuchen wir gemeinsam mit Euch neue Erkenntnisse über die Projektarbeit in unserer Dekade (wir sind keine Zukunftsforscher, daher nur eine Dekade!) zu gewinnen. Im Zentrum steht die Frage, wie Individuen, z.B. Projektmanager, und Organisationen, z.B. Projektteams, ihre Werte und Prinzipien zur gemeinsamen Zielerreichung in den Mittelpunkt ihres Tuns stellen sollten, um in dynamischen Umwelten gekonnt agieren zu können. In dynamischen Umwelten kommt es auf die gemeinsame Haltung von jedem einzelnen Beteiligten und der Organisation an: Auf welche Haltung? Wie definiert sich Wertschätzung?

Um über die Definition diskutieren zu können, differenzieren wir den quantitativen Wert vom qualitativen Wert. Wirtschaften (Wert schaffen), ist die zentrale Tätigkeit einer Projektorganisation: Wirtschaften meint intelligente Ressourcenkombination zur Herstellung eines Mehrwertes. In diesem Sinne ist das Streben nach Gewinn allein kein Wirtschaften. Der Begriff Wertschätzung hat hier zweierlei Bedeutung: Sowohl in monetärer Hinsicht als auch im Sinne von menschlicher Haltung. Beide bedingen sich einander, damit eine Projektorganisation erfolgreiche Leistungen erbringen kann: Ohne Ying kein Yang.  

Auch in dieser (Forschungs-)Werkstatt sollen (Denk-)Ansätze zur Weiterentwicklung vom Projektmanagement als transkulturelle Disziplin erarbeitet werden. Unser Fokus liegt weder auf der Wiederholung von gängigen Methoden und Rahmenwerken noch auf der Erforschung von konkreten Methoden oder Vorgehensmodellen, sondern auf der Disziplin und dem Fachgebiet als Ganzem.

Zur Hinführung unternehmen wir eine virtuelle Internet-Reise in den von anderen erstellten Projektmanagement-Landkarten durch die Vergangenheit bis heute. Unsere Reise starten wir um 1800 mit dem Besuch der Textilmanufakturen in Großbritannien, schauen uns dann gemeinsam mit Henry Ford die Schlachthöfe in Chicago an, setzen uns mit dem Aufstieg und Niedergang der von Taylor geprägten Massenproduktion auseinander, besuchen unter Führung von Taiichi Ohno schlanke Produktionsstätten, damit wir uns über KaiZen, Kanban u.a. aus erster Hand informieren.

Aufbauend auf den gewonnenen Erkenntnissen "Taylor war genial, Lean Management war ebenfalls genial. Alles zu seiner Zeit. Jetzt sind wir von gänzlich anderen globalen Dynamiken umgeben." treten wir in die nächste Dekade 2013–2023 ein, um über Landkarten für modernes Projektmanagement offene Gedanken (openPM eben) zu machen.  

Taylor und die Kennzahl OdM       

Die (sogenannte) wissenschaftliche Betriebsführung von Frederick Winslow Taylor hat das Projektmanagement seit Beginn des 20. Jahrhunderts bis in die heutige Zeit deutlich geprägt. Projekte sind auch heute noch oft Zwei-Klassen-Systeme: Wenige managen nach dem Prinzip "Order di Mufti" (Eberhard Huber spricht in diesem Kontext von der Kennzahl OdM!), der Rest führt aus und erledigt operative Arbeiten. Unverkennbar die Parallele zur Organisation von Großunternehmen, insbesondere in der Industrie, was die Bezeichnung  industrielles Projektmanagement nahelegt. Das vorrangige Ziel industriellen Projektmanagements ist – gemäß der Ausrichtung modernen, industriellen Managements – die Effizienz. Das funktioniert aber nur dann gut, wenn die Komplexität im Unternehmens- bzw. Projektumfeld so gering ist, dass die Kreativität der planenden Klasse ausreicht, um die auftretenden Hindernisse zu bewältigen. Die Abkehr vom klassischen Management im Zeitalter der globalen Kompetenzgesellschaft läutet auch für das industrielle Projektmanagement das Ende ein.

Was hat sich verändert in der Projektarbeit, das es gerechtfertigt erscheinen lässt, vom Zeitalter des Post-Taylor- und Post-Lean-Projektmanagements zu reden? Größe? Großprojekte gab es schon vor der Begründung vom Projektmanagement als standardisierter Disziplin. Rollierende Planung haben wir auch in früheren Dekaden praktiziert. Bemerkbar macht sich eher der mit der Globalisierung einhergehende strukturelle Wandel: Immer mehr Menschen arbeiten zu einem immer größeren Anteil ihrer Zeit als Wissensarbeiter. Insofern besteht der Projektgegenstand zu einem immer größeren Anteil aus Wissensarbeit und die Menschen im Projekt sind zunehmend Wissensarbeiter. Um diesem Wandel Rechnung zu tragen, braucht es neue Managementansätze mit passenden Methoden, Theorien, Techniken und Werkzeugen – und der Weg dorthin ist gepflastert mit Experimenten. Statt blindem Vertrauen in Standards mit nicht zu Ende gedachten Wurzeln und in Methoden, die zu den Problemen nicht so recht passen, sind in diesem Übergang ins Kompetenzzeitalter, zunächst Experimentierfreude und Mut zum Risiko gefragt. Aber mehr noch der Wille, an den Erfahrungen von anderen zu partizipieren und gemeinsam Erkenntnisse zu gewinnen. (vgl. Experimentelles Projektmanagement von Marcus Raitner sowie Entdeckungsbasiertes Projektmanagement External Link, Folie 4 von 6).

Projekte gestalten in unserer Dekade

Projektorganisationen sind sich auf eine gemeinsame Zielerreichung hin zeitlich begrenzt (selbst-)organisierende soziale Systeme. Grundvoraussetzung für eine funktionierende Selbstorganisation ist die Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel. Und zwar nicht einmalig am Projektanfang, indem jemand eine Spezifikation auf den Tisch legt, sondern kontinuierlich im gesamten Projekt, das Ergreifen von Chancen, die sich bieten und das Anbringen von Verbesserungen (Änderungen/Changes), die dazu beitragen, dass das Produkt noch besser wird, als ursprünglich gedacht. Diese Zielausrichtung zu erschaffen und am Leben zu erhalten, das ist ein ganz wesentlicher Aspekt der (Coaching-)Arbeit des Projektmanagers (s. Kommentar von Anke Heines).

Die Gestaltung und Formung in zielgerichteter Weise herbeizuführen und zu beeinflussen bzw. zu begleiten ist die Führungsaufgabe der Projektmanager (im Bild gelb schattiert). Ziel eines Projektmanagers in unserer Dekade 2013–2023 ist es, ein möglichst autonomes soziales System (=Projektorganisation) zu gestalten, das mit den rasanten Veränderungen gekonnt Schritt halten kann, Risikobewältigungsmaßnahmen beherrscht und sich selbstorganisierend eine Vielfalt an strategischen Handlungsoptionen hervorbringt.

Selbstorganisation wird häufig verwechselt mit 'Jeder macht wie er denkt', dann herrscht kurze Zeit nach dem Start der Leistungserbringung später Chaos. Den festen Rahmen für die Selbstorganisation des Teams zu schaffen und aufrecht zu erhalten, das ist eine der Hauptaufgaben des Projektmanagers in unserer Dekade. Dabei kann er nicht auf sich allein gestellt sein, sondern es bedarf der entsprechenden Entwicklung in der Organisation und damit einhergehend der Entwicklung der Unternehmenskultur. Hinzukommt, dass die meisten Projektorganisationen auf mehrere Standorte verteilt sind. Selbst Dreiecke wie Leverkusen - Krakow - Bangalore sind heute fast die Regel. So stellen sich Fragen wie "welche Unternehmenskulturen?", "wie bringen wir die Gemeinsamkeiten der Kulturen zielführend unter den gleichen Hut?", "über welche Kompetenzen müssten Projektmanager verfügen?".

Paradigmen des Projektmanagements mit Wertschätzung

Der Übergang in die Post-Taylor- und Post-Lean-Dekade ist als Folge der evolutionären Entwicklung in der Industrie-Geschichte von einem radikalen Wechsel der Paradigmen gekennzeichnet. An Stelle von Hierarchie tritt Selbstorganisation in Netzwerkstrukturen, gekonnter Umgang mit Komplexität und Ausrichtung auf Einflussfaktoren in den Unternehmensumwelten bestimmen die organisationsinterne Effizienz-Bewertung und strikte funktionale Teilung weicht transkulturellen, transdisziplinären Teams, die grenzübergreifend (Unternehmens- und Ländergrenzen) zusammengestellt werden.

In der neuen Dekade müssen sich die Prozessnetzwerke in Unternehmen fortlaufend mit den Kommunikationsadressen in Social Media Plattformen synchronisieren. Gekonnter Umgang mit der Komplexität und der Dynamik, deren Quellen sich im Umfeld der Unternehmung befinden, wird zur Kernkompetenz für Manager bzw. Projektmanager. 

Complexity Map von Castellani

Umgang mit Komplexität vor Effizienz

Projektorganisationen als soziale Systeme waren schon immer komplex und werden durch die zunehmende Dynamik in ihrem Umfeld komplexer. Ihr Umfeld ist per se immer komplexer als sie. Wie ist dann Management überhaupt möglich?

Wichtiger als Effizienz ist die Effektivität, also das Finden der richtigen Lösungen zum richtigen Zeitpunkt und das Treffen der richtigen Entscheidungen in komplexem Umfeld. Im Vordergrund steht das Erkennen und Lösen von komplexen Fragestellungen im Team. Die Aufgabe des Projektmanagers ist es nun, als Coach das Team zur kreativen Bewältigung der Herausforderungen zu befähigen und zu führen, und nicht mehr als allwissender Held alleine die Probleme soweit zu lösen, dass der Rest sie abarbeiten kann. Projektmanager agiert als Erkenntnisbaum (der Begriff stammt von Humberto Maturana) der Projektorganisation, damit die Komplexität reduziert, Unsicherheit absorbiert werden kann, und zwar im Hinblick auf die gemeinsame Zielerreichung sozial verbindlich.

Selbstorganisation statt Hierarchie

Ein Paradigma des Taylorismus ist die personelle Teilung in Denkende und Ausführende: Der Manager beschreibt was der Arbeiter auszuführen hat. Diese Aufteilung ist heute im Zeitalter der Kompetenzwettbewerbe ungeeignet und bei Projektteams aus hochspezialisierten Experten fehl am Platz. Im Projektmanagement in unserer Dekade stellt sich die Fähigkeit zum organisationalen Selbstmanagement in den Mittelpunkt.  Dafür soll der Rahmen geschaffen werden, damit Selbstorganisation von Projektbeteiligten gemeinsam gelebt werden kann (Rainer Eschen). Der Projektmanager ist Coach, der wie ein Landschaftsarchitekt ein temporäres soziales System »Projektorganisation« in seiner Einbettung in eine Umwelt gestaltet. Dafür agiert er als Beobachter der Selbstorganisation, um fortlaufend Erkenntnisse über Projektorganisation und (Stakeholder-)Management zu gewinnen.   

Er versucht sich nicht mehr wie ein Betriebsleitrechner in Automatisierungssystemen der hochautomatisierten Fertigungsanlagen zu betätigen. Nach dem Industrie 4.0 Ansatz sollen die zentralen Steuerungen überflüssig werden und sich die einzelnen Komponenten in einem offenen cyber-physischen System gegenseitig steuern: Selbstorganisation der komplizierten Systeme, die von Menschen entworfen, designed, codiert werden muss. Für die Frage, wie Menschen sich in solchen cyber-physischen Landschaften selbst organisieren sollen, brauchen wir noch Antworten. Die klassischen Ansätze für pyramidenförmige Projektstrukturpläne (Work Breakdown Structure) werden vor dem Hintergrund der Selbstorganisation bzw. der Beobachtung der Selbstorganisation in Frage gestellt. Insbesondere in unternehmensübergreifenden Netzwerkstrukturen ist die Führung und Steuerung der Projektorganisation anhand von Pyramiden nicht möglich.   

Projektmanagement stellt die Erkenntnisgewinnung über die Projektwelt, bestehend aus der Projektorganisation selbst und ihren Umwelten, durch Beobachtung in den Mittelpunkt.

Transkulturelle Vielfalt vor funktionaler Teilung

Für Projektmanagement mit Haltung stellt sich transkulturelle Kompetenz als Erfolgsfaktor ins Zentrum der Kompetenzfelder.

Um überhaupt geeignete Lösungen zu finden oder komplexe Fragestellungen zu bewältigen braucht es Optionen und zwar möglichst unterschiedliche. Je homogener das Team, desto kleiner aber der Lösungsraum. Die Teams in Projekten von heute sind in vielfältiger Hinsicht heterogen. Darum gewinnt die Fokussierung auf die Chancenerschließung durch transkulturelle Vielfalt zunehmend an Bedeutung.

Seit Mitte der 90er plädiert Prof. Dr. Wolfgang Welsch, Friedrich-Schiller-Universität Jena, für ein anderes Bild vom Verhältnis der Kulturen. Anstelle der Isolierung und des (Interessen-)Konflikts, stellt er die Verflechtung, Durchmischung und Gemeinsamkeit in den Mittelpunkt. Sein Konzept befördert nicht Separierung, sondern Verstehen und Interaktion. Für modernes Projektmanagement stellt er praktische Ansätze, die wir hier weiter thematisieren werden. 

Industrie 4.0 jenseits von xpointzero

Industrie 4.0 bezieht sich auf die neue kommende Phase (Evolution, keine Revolution) in der Industriegeschichte. Dabei wird der geopolitische Fokus auf die globale Wettbewerbsfähigkeit der Nationencluster ausgerichtet.

Die Herausforderung für modernes Projektmanagement kann in diesem Kontext mit "Projektmanagement in globalen Umwelten" beschrieben werden, wobei wir die Dimension Komplexität in den Mittelpunkt unserer Beobachtungen zu stellen haben. Um einen Zusammenhang zwischen Industrie und Projektmanagement herzustellen, orientieren wir uns an der Industrie 4.0:

 

Ziel der „Industrie 4.0“-Auguren ist es, eine hochautomatisierte Fabrik zu schaffen, die Produkte so individuell herstellen kann wie eine vorindustrielle Manufaktur. Denn seit Henry Ford gilt: Die Produktivität steigt, je mehr identische Produkte sich auf dem Fließband bewegen - Fachleute sprechen davon, die Losgrößen zu maximieren. Ein Produkt nur einmal herzustellen, das ist trotz der seit Ford gestiegenen Flexibilität der Albtraum aller Fabrikanten. Genau das aber soll künftig möglich werden.

Quelle: Johannes Winterhagen, FAZ.net, 23.04.2013

 

"Ein Produkt nur einmal herzustellen, das ist trotz der seit Ford gestiegenen Flexibilität der Albtraum aller Fabrikanten. Genau das aber soll künftig möglich werden." - Ein Produkt in einer Manufaktur einmal herzustellen, wenn Ihr Markt mit seinen Akteuren (Kunden, Konkurrenten, Lieferanten) nur auf den Großraum Poing begrenzt ist, ist dank der überschaubaren Anzahl der Komplexitätsquellen in/um Vorhaben ohne große Anstrengungen machbar. So erging es den Manufakturen vor Taylor, Ford & Co. Die Poinger Manufaktur von heute agiert in einem Markt, dessen Akteure überall auf der Welt sein könnten und sie mit wettbewerbsfähigeren Ideen überraschen können.

Noch in den 90ern haben wir nicht für möglich gehalten, dass der Süd-Koreaner uns Europäer in der nächsten Dekade mit Hyundai und Kia überraschen könnten, übrigens angenehm die einen, unangenehm die anderen von uns. "Gestern auf Olymp heute vor der Insolvenzrettung" lesen wir von unserer Solarindustrie. "Wo Ying ist, dort auch Yang" - Also was sollen die Poinger tun, um in der nächsten Dekade weiterhin gute Geschäfte zu machen?    

Fakt ist, dass die anvisierten kleinen Losgrößen mit den erfolgreichen Werkzeugen, Techniken, Theorien aus den Zeiten Taylor und Lean nicht mehr erzielt werden können.  Die Zielerreichung für Industrie 4.0 wird (nicht nur, aber auch) die tradierten Projektmanagement-Ansätze auf den Kopf stellen. Zur Gestaltung der Projekte in der Ära Industrie 4.0 brauchen wir neue Ansätze und vor allem neue Kompetenzprofile für Projektmanager und Manager. Bevor wir die Kompetenzprofile konkret beschreiben, müssen wir die Fragen formulieren, die zu den zu lösenden Problemen passen. An dieser Stelle hilft uns ein Witz von Nasreddin Hodja zur Erklärung (Auch Paul Watzlawick erzählt den Witz):    

»Unter einer Straßenlaterne steht Nasreddin Hodja und sucht und sucht. Ein Nachbar kommt daher, fragt ihn, was er verloren habe, und er antwortet:

"Meinen Hausschlüssel."

Nun suchen beide. Schließlich will der Nachbar wissen, ob er sicher ist, den Schlüssel gerade hier verloren zu haben, und Nasreddin Hodja antwortet:

"Nein, nicht hier, sondern dort hinten - aber dort ist es viel zu finster."«

Wenn Ihr Euch manchmal wundert, warum eine von Euch höchstprofessionell angewendete Best-Practice zum Mißerfolg führt, dreht die Laterne zu "dort hinten" und sucht das Problem "dort hinten".

Wenn Ihr das Problem geortet habt, d.h. die für den jeweiligen Kontext richtigen Fragen formuliert habt, greift zu seiner Lösung nach passenden Werkzeugen, Techniken, Methoden, Theorien.

Lasst uns selbst denken!

»Was du nicht messen kannst, kannst du nicht managen« wird heute noch zitiert. In aller Respekt vor Peter Drucker müssen (Projekt-)Manager doch vieles managen, ohne messen zu können. So lautet der Satz heute:

»Auch was du nicht messen kannst, musst du managen können«. 

Mit dem Risiko des Irrtums werden Entscheidungen für Führung und Steuerung getroffen. Wer entscheidet, übernimmt für seine Entscheidung und die Folgen Verantwortung. 

Erweist sich eine getroffene Entscheidung als nicht richtig, d.h. nicht zum Problem passend, kann sich der Manager dazu bekennen (aufrechte Haltung; Haltung mit Rückgrat) oder einen schwarzen Peter (also andere) in seinem Umfeld beschuldigen (auch Haltung!).           

An dieser Stelle schaltet sich Jens von Gersdorff ein:

"Ja: Projekt Management ist eine Frage der Haltung!  

Der moderne Projektmanager erwirbt sich das Vertrauen des Teams, um den Auftrag an seine Person zu erfüllen und zur Erreichung der gemeinsamen Ziele im Sinne des Teams und des Projekts zu handeln. Diese Autorisierung fußend auf Vertrauen ermöglicht ihm erst die Wahrnehmung seiner Rolle und Aufgabe. Entsteht/besteht keine Vertrauensbasis in der Projektorganisation wird allen voran der Project Manager zur lame duck."

Vertrauen ist nicht messbar. Eine Kennzahl Lame Duck bringt nichts, um Vertrauen in Zahlen auszudrücken. Daher müssen wir zuerst einmal die richtigen Fragen formulieren, um gemeinsam zu denken.  

Themensammlung zur Fragenformulierung für Ping Pong Denken (Notizen) 

  • Definition der Haltung und der quantitativen / qualitativen Wertschätzung für Projektmanager und Projektbeteiligte im Kontext der globalen Kompetenzgesellschaft
  • Auswirkungen vom globalen Wettbewerb auf die Projektarbeit, Bsp. Solarindustrie
  • Projektmanagement und Work Skills 2020 (Bis dahin sind es nur noch sieben Jahre!)
  • Die Generation Digital Natives und Netzgemüse für Projektarbeit in unserer Dekade in ihrer Welt verstehen! 
  • Gekonnter Umgang mit der Komplexität in Projektumwelten (Cone of Uncertainty; das Verhältnis von Wissen und Unwissen)
  • Transkulturelle Kompetenz als Chance für erfolgreiche Projektarbeit
  • Vier Evolutionsphasen - Pre Taylor - Taylor - Lean (Toyota Production Systems) - Nächste Dekade (heute bis 2023)  
  • Kernkompetenz der Projektmanager: Erstellung von kontextbezogenen Projektlandkarten (Frame Works, Gestaltungsrahmen)
  • Erstellung der vertikalen und horizontalen Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen in der Projektorganisation
  • Gestaltung der Kompetenzfelder für Projektorganisationen in der nächsten Dekade
  • Kommunikation als Basiselement der Projektorganisation und ihres Stakeholder-Netzwerkes (intern/extern)
  • Projektmanagement in grenzübergreifenden Netzwerken 

 Quellen

Attachments:

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Comments:

Da ist an sich alles richtig!
Allerdings ist der lediglich im Nebensatz (“Das heißt aber nicht, dass klassisches Projektmanagement automatisch Theorie X zugrunde legt”) genannte Aspekt ebenso wichtig wie richtig. Auch wenn der nachfolgende Satz hier wieder einschränkend wirkt.

Project Manager sind Gleiche im Team mit eben einer besonderen Aufgabe. Die Aufgabe besteht mit nichten darin zu kommandieren und zu kontrollieren. Vielmehr die Selbstorganisation zu unterstützen, das Team zu bilden und Vertretung des Teams nach außen zu sein.

Management by power ist, insbesondere bei intellektuell anspruchsvollen Projekte schon lange nicht mehr möglich. Der moderne PM erwirbt sich das Vertrauen des Teams seiner Rolle (s.o.) gerecht zu werden und im Sinne des Teams und des Projekts zu handeln. Diese Autorisierung fußend auf Vertrauen ermöglicht ihm erst die Wahrnehmung seiner Rolle und Aufgabe. Wird das Vertrauen durch das Team entzogen wird der Project Manager zur lame duck.

Ja: Projekt Management ist eine Frage der Haltung!

Jens von Gersdorff
Posted by jgersdorff at 08. Aug 2013 10:33

Jens herzlichen Dank. Ich erlaube mir, Deine Ausführungen klein bisserl umzuformulieren, um anschließend in den Text oben einzustellen: 

"Ja: Projekt Management ist eine Frage der Haltung!  

Der moderne PM erwirbt sich das Vertrauen des Teams, um den Auftrag an seine Person zu erfüllen und zur Erreichung der gemeinsamen Ziele im Sinne des Teams und des Projekts zu handeln. Diese Autorisierung fußend auf Vertrauen ermöglicht ihm erst die Wahrnehmung seiner Rolle und Aufgabe. Entsteht/besteht keine Vertrauensbasis in der Projektorganisation wird allen voran der Project Manager zur lame duck."

PS: Ergänzend zu Theorie X - Theorie Y möchte ich Theorie Z erwähnen, die ich für eher zielführend halte, um den Übergang Taylor - Lean zu erklären: Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge (1983).
Posted by tural at 08. Aug 2013 16:31

Dr. Martin Bartonitz hat durch seinen Beitrag auf seinem Blog eine interessante, für uns erkenntnisreiche Kommentarserie angestoßen: 

Projektmanagement ist eine Frage der Haltung von Dr. Martin Bartonitz

Folgende Zeilen entnahm ich seinem Beitrag:

"..., dass die zunehmende Komplexität im Zusammenspiel mit dem global verteilten (kontaminiert durch tural) Klein-Expertentum ein anderes Führen benötigt. Eines, das auf die Fähigkeit von Authentizität und Empathie setzt. Denn ohne Vertrauen werden ihm die wissensarbeitenden Team-Mitglieder zukünftig nicht mehr folgen wollen.

..." - Vertrauen setzt Haltung voraus! 

Danke an Dr. Bartonitz.   
Posted by tural at 10. Aug 2013 12:19
Dr. Eberhard Huber setzt sich im Beitrag Haltung, Ethik, Menschenbild auf seinem Blog mit der Frage "Welches Menschenbild habe ich?" auseinander und beendet seine Ausführungen mit dem Satz: 
"...
Ich wünsche mir nur, dass sich alle, die mit der Gestaltung von Arbeit befasst sind, ihr Menschenbild gründlich reflektieren.
..."
Danke an Dr. Huber, auch für folgende Bemerkung:
»Der openPM-Artikel Projektmanagement mit Haltung gibt hier einen guten Überblick.« - Hier muss ich Dir widersprechen.
Wir sammeln im Moment noch die Mosaiksteine für ein Projektmanagement-Mosaik. 
Posted by tural at 12. Aug 2013 10:52

Ja,
ich stimme Jens zu, dass sich der PM das Vertrauen und den Respekt des Teams erarbeiten muss. Er muss dem Team beweisen, dass er die Rolle ausfüllen kann.

Aber:
"Vielmehr die Selbstorganisation zu unterstützen, das Team zu bilden und Vertretung des Teams nach außen zu sein." ist mir zu wenig!
Ein Projektteam, je größer desto dringlicher, braucht Strukturen, Prozesse, Schnittstellen und klare Aufgabenverteilungen. Diese werden meiner Erfahrung nach nicht durch die Teammitglieder definiert und gegliedert, sondern es braucht einen "Häuptling, der den Stamm führt".
Ich habe z.B. immer wieder endlose Diskussionen und Alleingänge in Teams erlebt, die kaum zielführend weil ungeordnet und an Bedürfnisse und Meinungen Einzelner gekoppelt ware. Hier muss ein PM seine Führungsrolle erfüllen indem er sich über das Team erhebt und seine "Machtposition" ausspielt.
Natürlich immer mit "liebevoller Strenge" und menschlichem Weitblick!

Nebenbei gibt es immer Milestones und externe Erwartungen/Ziele, die es zu erfüllen gilt. Man hat also kaum die Zeit für einen allumfassenden Lernprozess im Team. Daher gilt es zielführend Maß zu halten und ggf. relevante Situationen mit einzelnen Teammitgliedern nachzubereiten.

Mein Fazit:
"Selbstorganisation statt Hierarchie" funktioniert leider im relaistischen Tagesgeschäft nicht.
Mein Ziel ist der Mittelweg, Anleitung zum Selbstmanagement, aber Durchgriff in kritischen Situationen.

Und, Ja: Projekt Management ist eine Frage der Haltung!

Sven Kost
Posted by sk at 15. Aug 2013 13:35

Sven Kost - Danke für Ausführungen zur Selbstorganisation.

"Selbstorganisation statt Hierarchie" funktioniert leider im realistischen Tagesgeschäft nicht. In der Tat. Ohne eine gut konzipierte, gut geplante Vorbereitung nicht.

Die Fähigkeit zur Selbstorganisation setzt eine organisationale Transformation auf der gesamten Projektlandkarte des Unternehmens voraus.

Die erste Frage für ein solches Transformationsvorhaben ist: "Wie definieren wir die Selbstorganisation für unser Unternehmen?". Anschließend können die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten für die Projekt-Rollen beschrieben werden.

"Selbstorganisation statt Hierarchie" im Beitrag dient für uns hier dazu, dass wir uns fragen: "Was müssten Unternehmen tun, um die Hierarchie-Strukturen der Vergangenheit in die Selbstorganisation in der Dekade 2013-2023 zu verwandeln?".

 

    
Posted by tural at 21. Aug 2013 11:40

Auch wenn die Organisation als ein System von Kommunikationsbeziehungen gesehen wird, so sind es darin wieder die Menschen, die ein organisationales Gedächtnis bewegen können. Mediation, Projektmanagement, Coaching.... das sind alles große Themen, die vor allem mit der Haltung der Einzelnen, die darin agieren, leben.

Ich möchte daher zu diesem Thema insb. die Selbstkompetenz wieder ansprechen:

Die Selbstkompetenz, die aus meiner Sicht in der Projektarbeit von Bedeutung ist, erfordert die Bereitschaft zur Selbsterkenntnis und das ist etwas für Mutige. Wenn plötzlich andere nicht mehr dumm, schuld an allem und unfähig sind, sondern unterschiedlichste Sichtweisen, bspw. im Projektmanagement (oder anderen Themen) Herausforderungen im Umgang mit sich selbst darstellen, wird es richtig spannend. Da kommt die Frage der Haltung ins Blickfeld - zu sich selbst und zu anderen, die auf der kulturellen Vielfalt im Einzelnen beruht. Doch wer hat Zeit sich mit seiner Vielfalt zu beschäftigen, seine Bewertungen zu überprüfen, einen freien Blick auf längst Bekanntes herzustellen?

Ein interessanter Gedanke dazu ist das Gesetz der Resonanz: Das was wir im Außen erleben, ist unser Erleben im Inneren. Kann das stimmen? Ich weiß es selbst nicht - ich mache für mich einfach immer folgendes: Ich nehme es als Arbeitsthese für mich und meine Kunden. Jeder kann schauen, inwieweit er daraus Erkenntnisse ziehen kann. Wenn ich etwas nicht mag, jemand unmöglich finde, Ablehnung erfahre, dann arbeite ich genau mit dieser These.
Und auf Basis dieser Arbeitsthese gilt aus meiner Sicht auch: Wenn wir in uns kein Selbstvertrauen, keine Anerkennung der eigenen Unterschiede, Widersprüche erlangen, wie soll uns das in einem heterogenen Team gelingen. Wie sollen wir andere Kulturen anerkennen, wenn wir dies nicht mal bei uns selbst schaffen?

Mein Beitrag als Coach, Personal Adviser, Beraterin in Projekten/bei Einzelnen ist es, mit sich selbst bewusst umzugehen und sich als Teil von etwas Größerem zu begreifen. Menschen brauchen aus meiner Sicht einen Sinn in ihrem Handeln, daraus entsteht Identität und Motivation etwas zu bewegen. Wenn sich Identität aus Unzufriedenheit und Konflikten bildet, kann das jeder ändern, der den Mut dazu hat. Mit meinen RaumTraum Veranstaltungen unterstütze ich genau das - sh. http://www.viewconsult.de/blog/category/veranstaltungen-fuhrungstage/raumtraum.

Und ich freue mich wirklich, wenn in die Themen Haltung und Selbstkompetenz in der Projektarbeit in den nächsten Jahren viel mehr Bewegung kommt. Eine systemische Sicht, die darauf beruht, Sinn und Identität aus der Zugehörigkeit zu einem übergeordneten System ins Zentrum zu stellen, ist aus meiner Sicht für die nächste Zukunft sehr hilfreich. Hören Sie dazu Herrn Poostchi unter: http://pm-blog.com/page/3/ bzw. http://www.youtube.com/watch?v=aptSS0ocRJE
Posted by schreckeneder at 21. Aug 2013 13:50

Großartige Zusammenfassung - vielen Dank, das ist einer der besten Artikel, den ich in letzter Zeit gelesen habe. Ergänzend noch ein paar Denkanstöße, die ich gern diskutieren würde:

"Projektorganisationen sind sich auf eine gemeinsame Zielerreichung hin zeitlich begrenzt organisierende soziale Systeme."  Das hört sich so an, als würde eine Projektorganisation, die selbstorganisiert arbeitet sich automatisch auf ein gemeinsames Zeil ausrichten. Meiner Ansicht nach ist es umgekehrt: Grundvoraussetzung für eine funktionierende Selbstorganisation ist die Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel. Und zwar nicht einmalig am Projektanfang, indem jemand eine Spezifikation auf den Tisch legt, sondern kontinuierlich im gesamten Projekt, das Ergreifen von Chancen, die sich bieten und das Anbringen von Verbesserungen (Änderungen/Changes), die dazu beitragen, dass das Produkt noch besser wird, als ursprünglich gedacht. Diese Zielsausrichtung zu erschaffen und am Leben zu erhalten, das ist ein ganz wesentlicher Aspekt der Arbeit des Projektleiters. 

"Ziel eines Projektleiters in unserer Dekade 2013–2023 ist es, ein möglichst autonomes soziales System (=Projektorganisation) zu gestalten, das mit den rasanten Veränderungen gekonnt Schritt halten kann, Risikobewältigungsmaßnahmen beherrscht und sich selbstorganisierend eine Vielfalt an strategischen Handlungsoptionen hervorbringt." Das trifft es genau auf den Punkt. Wie tural oben schon andeutet, ist es nicht ganz einfach Selbstorganisation ins Unternehmen zu tragen. Es wird häufig verwechselt mit 'Jeder macht wie er denkt', dann herrscht kurze Zeit später Chaos. Den festen Rahmen für die Selbstorganisation des Teams zu schaffen und aufrecht zu erhalten, das ist aus meiner Sicht eine der Hauptaufgaben des zukünftigen Projektleiters. Dabei kann er nicht auf sich allein gestellt sein, sondern es bedarf der entsprechenden Entwicklung in der Organisation und damit einhergehend der Entwicklung der Unternehmenskultur. 


 
Posted by ankeheines at 23. Aug 2013 18:23

Anke Heines - Danke für Wertschätzung und Denkanstöße.

Mehrere Zeilen übernehmen wir einfach in den Artikel (Zwinkern).

Das Thema Selbstorganisation wird eines unserer zentralen Themen werden: "... es bedarf der entsprechenden Entwicklung in der Organisation und damit einhergehend der Entwicklung der Unternehmenskultur." - Über Zusammenhänge von Kultur (Unternehmenskultur, Gesellschaftskultur, Ausdifferenzierung der Gesellschaft u.a.) und Selbstorganisation sollten wir im Hinblick auf mögliche Ansätze hin gemeinsam mit allen Interessenten diskutieren.

       

 

 
Posted by tural at 24. Aug 2013 15:31

Der Projektmanager ist Coach, der wie ein Landschaftsarchitekt ein temporäres soziales System »Projektorganisation« in seiner Einbettung in eine Umwelt gestaltet. Dafür agiert er als Beobachter der Selbstorganisation, um fortlaufend Erkenntnisse über Projektorganisation und (Stakeholder External Link-)Management zu gewinnen. 

Einbettung einer Projektorganisation in seine Projektumwelt klingt für mich nach Managementkybernetik im speziellen nach dem Viable System Model von S. Beer. welches er damals (1960) auf Grundlage des zentrale Nervensystemes erfunden hat. Die Selbstorganisation und die Gestaltung von Organisationen auf Basis Ihrer Umwelt ist nichts neues, sondern schon sehr lange Bestandteil der Management- und Unternehmenskybernetik. Nur kennen viele, diese Modelle aber nicht, oder diese erscheinen zu kompliziert.  

Über Selbstorganisation zu reden ist zunächst schön und einfach, diese konkret in ein Projekt bzw. eine Organisation einzuführen und nachhaltig zu etablieren allerdings nicht.

Es wäre daher gut, wenn wir konkret über Maßnahmen der Selbstorganisation im PM bzw. in Projekten diskutieren würden!

 
Posted by michael frahm at 28. Aug 2013 20:29

"Im posttayloristischen Projektmanagement tritt an diese Stelle die Anleitung zur Selbstorganisation"

Ich weiß, was gemeint ist. Aber "Anleitung" klingt wieder so, als würden wir den Erwachsenen im Projekt nicht zutrauen, daß sie es selber hinbekommen. Deshalb fände ich eine Formulierung "den Rahmen schaffen, damit Selbstorganisation gelebt werden kann" passender.

"Vier Evolutionsphasen - Pre Taylor - Taylor - Lean (Toyota Production Systems) - Nächste Dekade (heute bis 2023)"

Ehrlich gesagt kann ich nicht erkennen, daß wir uns gerade in der Lean-Phase befinden. Selbst die Automobilindustrie hat es bis heute nicht geschafft, die Prinzipien des Toyota Production Systems zu mindestens 80% bei allen Herstellern zu etablieren. Wir sollten vielleicht erst einmal darüber nachdenken, warum das so ist und was das z.B. für andere Branchen bedeutet, die noch weniger von diesen Ideen verwenden. Für mich zentral dabei ist der dafür notwendige Mindset-Wechsel (so ein bischen wie mal eben von X auf Y zu wechseln oder von klassisch zu agil).
Posted by rainwebs at 11. Sep 2013 02:27

Vielen Dank.

"den Rahmen schaffen, damit Selbstorganisation gelebt werden kann" - ab nach oben.

"...

Ehrlich gesagt kann ich nicht erkennen, daß wir uns gerade in der Lean-Phase befinden. Selbst die Automobilindustrie hat es bis heute nicht geschafft, die Prinzipien des Toyota Production Systems zu mindestens 80% bei allen Herstellern zu etablieren. Wir sollten vielleicht erst einmal darüber nachdenken, warum das so ist und was das z.B. für andere Branchen bedeutet, die noch weniger von diesen Ideen verwenden.

..."

Gerade dieses "Darüber Nachdenken" soll die Teilung Taylor - Lean anregen. Daher bin ich voll bei Dir. Seit gut 25 Jahren bin ich in verschiedenen Funktionen in der Taylor-Lean Praxis mitten drin. Zu Anwendungen von Lean und Toyota Production System bei uns habe ich eine noch krassere Meinung als Du. Da wir hier noch im Stadium "richtige Fragen unter Berücksichtigung verschiedener Sichtweisen formulieren" sind, halte ich mich mit meinen "Erfahrungsberichten aus dem Nähkästchen" bewusst zurück. Nur soviel: Deine Anregung wird uns im Rahmen der konzeptionellen Diskussionen intensiv beschäftigen.      

 


 
Posted by tural at 11. Sep 2013 09:58