Inhalt : Selbsorganisation I "The legend of the relaxed Manager"

Sehr schöne Geschichte. Das muss man aber als Vorstand und im Kleinen auch als Projektmanager auch erst Mal aushalten, dass die Mitarbeiter selbst entscheiden sollen und dürfen. Schließlich kratzt das auch am eigenen, wenngleich falschen oder jedenfalls nicht mehr zeitgemäßen, Selbstverständnis als heroische Führungskraft.

In der Tat muss man das aushalten, dass die Mannschaft selbst entscheidet. Hat man sich erst einmal dafür entschieden, macht das so viele Momente leichter und damit die Arbeit als Führungskraft so viel angenehmer - bei besseren Ergebnissen, wie ich finde.

ja, das sehe ich auch so - aber meine Erfahrung ist, dass die Selbstorganisation in Projekten oft einfach vorausgesetzt wird (im Sinne einer Erwartung nach dem Motto "so führt man heute") und die Führungskraft enttäuscht ist, wenn das nicht auf Anhieb klappt. Genau da setzt nämlich die Führungsarbeit in diesem Bereich an: die MitarbeiterInnen in diese Richtung unterstützen, Ihnen das Lernen von Selbstorganisation ermöglichen. Als Unterstützung dafür kann man die sog. "Skill-will-matrix" nutzen.

Führungskräfte sollten einen Führungsstil als Coach praktizieren. Dabei handelt es sich allerdings lediglich um ein neues Wort (Modewort) für das traditionelle Konzept der beziehungs- oder personenorientierten Führung. Nach diesem Konzept zeigt der Vorgesetzte weniger dirigierendes und mehr unterstützendes Verhalten. Er berät seinen Mitarbeiter bei Problemen, Krisen oder besonderen Herausforderungen. Zugleich fördert er gezielt bestimmte Fähigkeiten. Im Hinblick auf die Effektivität des personenbezogenen Führungsstils gibt es keine überzeugenden Belege, wonach dieser zu besseren Ergebnissen (zum Beispiel zu mehr Produktivität) führt.

Im Gegensatz dazu:

Bei der Transformationalen Führung handelt es sich um eine Erweiterung des Konzeptes der Transaktionalen Führung. Der Kerngedanke dieses Konzeptes stammt von J. M. Burns aus dem Jahr 1978. Er stellte fest, dass politische Führer ein Austauschverhältnis (Transaktionsverhältnis) mit ihren Wählern eingehen, indem sie ihnen verschiedene materielle, emotionale oder ideologische Vorteile als „Gegenleistung“ für ihre Wählerstimme anbieten. Dieser Austausch (Transaktion) existiert auch in Unternehmen: Eine Führungsperson, die transaktionales Verhalten zeigt, erkennt die Bedürfnisse und Motive ihrer Mitarbeiter und „belohnt“ diese dafür, dass sie Zielvereinbarungen einhalten, sich an bestimmte Verhaltensregeln halten und die erwartete Leistung erbringen.

 Transformationale Führung geht darüber hinaus und verändert (transformiert) das Verhalten und das Bewusstsein von Mitarbeitern und Kollegen in Richtung eines neuen, höheren Niveaus. Transformationales Führungsverhalten verdeutlicht den Sinn und die Bedeutung der gemeinsamen Ziele und Ideale. Führungskräfte und Mitarbeiter sind gleichermaßen herausgefordert, inspiriert und motiviert, einen sinnvollen Beitrag zum Erfolg der Organisation und somit zur Verwirklichung der gemeinsamen Mission zu leisten. Mit anderen Worten: Transformationale Führungskräfte verstehen es, Begeisterung und Zuversicht zu erzeugen, sie können andere mitreißen; sie werden als Vorbilder wahrgenommen und vermitteln bei ihren Mitarbeitern ein Gefühl des Stolzes und der Wertschätzung.

Hallo Michael,

ich bin nicht glücklich mit der Verquickung von Führungskraft und Coachingrolle. Ein Coaching sollte in meinem Verständnis die Person des Coachees im Mittelpunkt haben. Die Führungskraft ist dabei aber nicht vor schwerwiegenden Interessenskonflikten gefeit. Insofern ist es es glücklicher Zustand wenn eine Führungskraft die Coachingrolle für einen Mitarbeiter ausfüllen kann, aber das ist kein Selbstverständnis und auch kein Qiualitätsmerkmal von Führung.

Gruß

Bernhard

das sehe ich genauso: lieber Herr Frahm, wenn Sätze so schon anfangen mit "Führungskräfte sollten..." werde ich misstrauisch; zum einen gibt es kein Rezept, wie Führungskräfte "sein sollten" - vielmehr agieren Sie je nach Situation und Person und je nach Anforderung idealerweise adäquat, aber das braucht Entwicklungsbereitschaft, und zum anderen ist der Führungsstil abhängig davon, welche Handlungs-Alternativen die Führungskraft kennt und anzuwenden in der Lage ist. Mit Coaching als Führungsstil können die allermeisten Führungskräfte nix anfangen, weil es sich oft um ein Schlagwort, das halt jetzt modern ist und ihnen als Erwartung vorgehalten wird und weil es meist nicht "runtergebrochen" ist auf den Führungs-Alltag: was bedeutet das konkret im Zusammenspiel mit den Mitarbeitern oder im hierarchischen Ränkespiel?

Um nochmal auf das Missverständnis hinzuweisen, dem hier viele "Modernisten" erliegen: das Coaching als Beratungs-Format ist gebunden an einen externen Blick und an ein Vertrauensverhältnis, das eine Führungskraft in einem Unternehmen schon aus strukturellen Gründen und den Erwartungen an die Funktion in einem hierarchischen Kontext gar nicht bieten kann. Was viele Leute meinen, wenn sie das Coaching-Thema im Zusammenhang mit Führung ansprechen ist, dass die Führungskraft gegenüber den Mitarbeitern wertschätzend und fördernd auftreten soll - und das ist eine Haltung, die man in der Tat in einer Coaching-Ausbildung lernen kann und sollte - und Techniken wie die systemische Fragetechnik gegenüber den Mitarbeitern anwenden soll, mit dem Ziel, diese zu fördern und sie dazu zu befähigen, mehr und mehr selbständig ihre Aufgaben zu bewältigen und eigenständige Problemlösung zu betreiben.

viele grüße und happy projects

Klaus Wagenhals

Dazu vielleicht ein interessantes Video, welches mir persönlich sehr zusagt!

Selbstorganisation, heißt doch jeder im Team organisiert sich selbst - wofür wird dann der Teamleader gebraucht ? Damit die Selbstorganisation auch "richtig" wird ?

Aus meiner Sicht - als Coach - werden bei dieser Fragestellung - Äpfel und Birnen zu einem Kompott verarbeitet.

In einer hierarchisch organisierten Struktur heißt es doch Regeln aufstellen, deligieren und kontrollieren. In einem Schwarm heißt es nach gewachsenen Regeln gleichberechtigt entscheiden und agieren.

Selbstorganisation heißt für mich - innerhalb kultureller (Firmen/Team/etc.) Grenzen (Regeln) die Aufgaben klären und lösen. Nur gibt es dort keine klassischen Führungskräfte  - das Regelwerk ensteht aus der Kultur und den (offensichtlichen) Notwendigkeiten und wird durch Gruppen-Validierung angenommen.

Eine Führungskraft wäre für mich in dieser Hinsicht mehr ein Kulturattache - er zeigt und lebt die Kultur, in der eine Selbstverantwortung und Selbstentfaltung möglich ist.

Die eierlegende Wollmilchsau hats nie gegeben und sie würde wahrscheinlich durch die Überzüchtung unfruchtbar sein.
Für mich heißt es, die Grenzen der Hierarchie kennen und nutzen aber auch Experimente wagen, die die Hierarchie ausschliessen.

Herzliche Grüße

Peter Rohde

Ketzerische Nachfrage: Sind im Schwarm wirklich alle gleichberechtigt? Oder ordnen sich nicht evtl. Teiile des Schwarms (freiwillig) unter?

Selbstorganisation heißt aber nicht, dass sich jeder selbst organisiert, sondern dass die Organisation "von selbst" passiert, der Begriff Autopoiesis bringt das zum Ausdruck. Führungsstrukturen sind nicht vorgegeben, sondern entstehen aus dem System heraus. Das System (vielleicht die Gruppe) steuert sich selbst.

@Herr Schloß - sich freiwillig dynamisch unterordnen widerspricht dem Gedanken der Gleichberechtigung nicht. Auch wenn "Unterordnen" für viele scheinbar eine negative Ausstrahlung hat, hat es positive Aspekt - nur in der Hierarchie ist es statisch und auch so beabsichtigt. Bei Schwärmen entscheiden viele Teilnehmer über einen Vorgang und nachdem ca. 5 % sich entschieden haben, zieht der ganze Schwarm nach.

Ein sich selbst organisierendes System braucht ein Regelwerk nach dem sich die einzelnen Elemente selbstorganisiert einpassen. Die Mindestgröße des Regelwerks muss - aus meiner Sicht - die Kommunikations- und Entscheidungsfreiheit beinhalten - sonst ist es in seiner Struktur schon vordefiniert.

Aber ich glaube dieses führt zu weit weg von der Fragestellung - denn die Gruppe ist kein Selbstzweck sondern hat mindestens 1 Schnittstelle, für die sie produktiv tätig sein soll.