Abstract
Es werden Gemeinsamkeiten und Unterschiede gängiger agiler Methoden dargestellt.
Ein kurzer historischer Ablauf bzgl. der Entstehung der gängigsten agilen Methoden (optional).
Gemeinsamkeiten:
Die Gemeinsamkeiten agiler Methoden werden dargestellt und es wird dargestellt, wie sich agile Methoden von nicht agilen Methoden unterscheiden.
Es wird zwischen dem Einsatz agiler Methoden und agilem Verhalten eines Unternehmen/ einer Organisation/ einer Abteilung/ eins Projekt.
Unterschiede:
Kriterien, hinsichtlich derer sich die verschiedenen Agilen Methoden unterscheiden werden dargestellt und die Unterschiede erläutert.
Diese könnten z.B. sein: Haupt-Einsatzbereiche, Kontroll-Parameter, Rahmenbedingungen, Implementierungsstrategie(en)
Verweise:
Es wird eine Verweisliste zu qualifizierter, weiterführender Information zu den einzelnen Methoden erstellt
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Es wird im folgenden dargestellt, welche grundsätzlichen Elemente Agilität fördern oder einschränken. Agile Methoden setzen Steuerimpulse, die an Beispielen erläutert werden.
Die konsequente Anwendung einer Methode führt nicht konsequent zum gewünschten Ergebnis. Manches Unternehmen oder Projekt hat agile Methoden implementiert und erzielt beachtliche Erfolge. Andererseits gibt es auch viele Fehlschläge, die dann dazu führen, dass Unternehmen sich vom agilen Ansatz wieder abwenden. Diese Unternehmen haben die Umsetzung häufig genauso konsequent betrieben wie die erfolgreichen Beispiele – wo sind also die Unterschiede, die über Erfolg und Misserfolg entscheiden?
Die Verantwortlichen und Treiber, die mehr Agilität für ihr Unternehmen fordern und agile Methoden wie z.B. Scrum um einsetzen möchten sollten sich mit den, den Methoden zugrundeliegenden Grundannahmen, Rahmenbedingungen und Einstellungen auseinander setzten. Denn damit agile Methoden erfolgreich eingestzt werden können, wird ein entsprechendes Umfeld (Umgebung, Werte, Selbstbild...) benötigt.
Es gibt also verschieden Möglichkeiten
a) das Umfeld ist heute schon passend - Glückwunsch, es sind wenig Probleme zu erwarten
b) das Umfeld ist heute nicht passend
b1) das Umfeld passt sich an – ist das gewollt und durchsetzbar?
b2) das Umeld passt sich nicht an – die Implementierung wird nicht den gewünschten Erfolg haben
Werden die eigenen Voraussetzungen nicht hinreichend analysiert scheint der Zufall über Erfolg und Misserfolg zu entscheiden.
Umgang mit Komplexität
Es kann unterschieden werden zwischen Sach-Komplexität und der Komplexität sozialer Organisationen.
Sach-Komplexität bedeutet, das vielfältige Ursache/ Wirkungszusammenhänge bestehen, die analytisch nicht erfassbar sind.
Soziale Organisationen sind komplexe Systeme. Das Verhalten komplexer Systeme ist nicht sicher vorhersagbar – dass muss bei ihrer Steuerung berücksichtigt werden.
Berücksichtigung der Sach-Komplexität in agilen Methoden
Der Grad der Sach-Komplexität wird nicht nur bestimmt durch Vielzahl der Ursache/ Wirkungszusammenhänge sowie deren Dynamik. Eine Analyse kostet Zeit. Je komplexer eine Situation, desto mehr Zeit wird für eine angemessene Analyse und Planung der Aktivität benötigt. Ist die Situation dann auch noch hoch dynamisch dauert diese Vorbereitung zu lange. Pläne sind schneller veraltert als umgesetzt.
Agile Methoden reduzieren die Sach-Komplexität durch die Focussierung auf eine oder eine wenige Aufgabe.
Das Produktbacklog im Scrum und die sukzessive Übernahme abgegrenzter Aufgaben reduziert die Komplexität für das Scrum Team. Nur die aktuell anstehenden Aufgaben werden berücksichtigt, potenzielle Abhängigkeiten zu anderen Themen werden bewußt ausgeblendet.
Bei X-treme Programming werden einzelne Aufgaben sequenziell abgearbeitet.
Es gibt hierdurch weniger Abhängigkeiten, die berücksichtigt werden müssen, weniger Wechsel zwischen Aufgaben. Beides erhöht die Kapazität für die anstehende Aufgabenerfüllung.
Agile Methoden reduzieren die Komplexität von Planungen, da die Unsicherheit bzgl. zeitlicher Entwicklung akzeptiert wird
Planungen werden laufend aktualisiert. Das gilt z.B. für das Produktbacklog bei scrum, es werden laufende Adjustierungen eingeplant. In weiterer Zukunft liegende Aufgaben werden weinger detailliert geplant. Um Planungsprozesse und Reaktionszeiten zu beschleunigen werden Entscheidungen teilweise dezentralisiert - hierarchische Entscheidungsprozesse benötigen Zeit für die Informationsgewinnung, die Kommunikation einer Entscheidung und die Überwachung der Umsetzung.
Berücksichigung der Systemkomplexität bei agilen Methoden
Komplexe Systeme benötigen eine komplexe Steuerung
Agile Methoden erwarten direkte Kommunikation, sehen häufige Regeltermine vor. Hier werden nicht nur fachliche Themen ausgetauscht werden, sondern die Kommunikation auf non verbaler Ebene wird gefördert. Der Programmierer bei Xtreme Programming arbeitet nicht auf Basis einer schriftlichen Anforderungsbeschreibung, er hat direkten Kontakt zum Kunden und nimmt dessen Bedürfnisse unmittelbar war.
Kurze Feedbackschleifen werden geplant (z.B. daily, sprint review) ermöglichen eine Anpassung an sich verändernde Rahmenbedingungen, die Berücksichtigung der Entwicklungen im System.
Entscheidungen unter Unsicherheit in komplexen Systemen
Das Systemverhalten in einem komplexen System kann nicht sicher prognostiziert werden. Entscheidungen, die sich als nicht optimal oder falsch herausstellen sind nicht zu vermeiden ermöglichen einen Lernprozess und bieten Gelegenheit zu einer Korrektur. Daher ist ein offener und konstruktiver Umgang mit Entscheidungen, die sich als sub optimal herausstellen wesentlicher Bestandteil agiler Methoden.
Optionen werden getestet, bewertet und weiterentwickelt oder verworfen.
Durch häufige Feedbackschleifen wird ständig nachjustiert. Das gilt für Scrum, X-treme programming, drum buffer rope.
Selbstorganisation
In der klassischen Investitionstheorie setzt eine Investition einen Konsumverzicht voraus.
Bezogen auf eine Optimierung von Abläufen ist das ganz ähnlich. Das Ziel einer Investition in eine Optimierung ist, die Leistung und den Erfolg zu erhöhen, temporär setzt die Investition einen Verzicht auf Leistung voraus. Bei einer Umstellung auf eine stärkere Selbstorganisation heißt dass, das zunächst Freiräume geschaffen werden müssen, so dass die Mitarbeiter die Chance haben, die Zusammenarbeit zu optimieren, Ideen zu entwickeln, ganzheitliche Verantwortung zu übernehmen.
Diese Elemente der Selbstorganisation und ganzheitlichen Verantwortlichkeit finden wir z.B. in den Scrum Teams, beim Programmier in x-treme programming.
Es wird von Unternehmen berichtet, in denen die Mitarbeiter die Agilisierung komplett durch verlängerte Arbeitszeiten vorangetrieben haben. Eine Anmerkung hier: das passt sicher nicht in jede Unternehmenskultur.
Vollauslastung versus optimaler Durchsatz
Ein Unternehmern, bei dem die Mitarbeiter permanent im Rückstand sind, und in dem es als Makel angesehen wird, tatsächlich mit den Aufgaben fertig zu sein wird sich umstellen müssen. Denn so wie man in der industriellen Fertigung fetgestellt hat, dass eine Fertigung nach dem Pusch Prinzip mit hohen Zwischenbeständen echte Engpässe und Optimierungspotenzial überdeckt, gilt das auch für die nicht Industrielle Leistungserstellung in Verwaltungsbereichen oder IT.
Agile Methoden optimieren den Durchflus, indem sich die Organisation an den Engpasskapazitäten ausrichtet (Drum Buffer Rope) und indem konkrete Aufgaben tatsächlich abgearbeitet werden (z.B. Sprint bei Scrum).
Beispiel: Kontroll- und Ordnungsparameter (DILTS Pyramide) bei Scrum
Verhaltensebene
Scrum gibt ein umfangreiches Regelwerk vor, wie die Mitarbeiter sich zu verhalten haben, bis ins kleinste wird vorgegeben, wie die Zusammenarbeit auszusehen hat.
Daily (im Stehen), 15 minuten, täglich, immer die gleiche Uhrzeit
Scrum Team: Vollzeit vor Ort, Dauer Scrum: 14 Tage,.....
Scrum setzt voraus, dass entweder die dem Verhalten übergelagerten Ebenen keiner Anpassung bedürfen oder dass durch die Änderung des Verhaltens automatisch ein Lernprozess erfolgt und somit auch Änderung auf den darüber liegenden Ebenen erfolgt.
Fähigkeiten
Die Über das entsprechende Verhalten werden die Fähigkeiten der Mitarbeiter (Schätzen, Kommunikation, Zusammenarbeit, Krativität) gefördert und weiterentwickelt
Werte, Glaubenssätze, Filter
Die Werte von Scrum gemäß dem agilen Manifest „Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans“
Doch die wenigsten Unternehmen führen Scrum aus humanitären Gründen ein. Scrum baut darauf, dass Mitarbeiter, die denzentral Verantwortung für ihre Aufgabe übernehmen bessere Ergebnisse liefern, als dies mittels einer hierarchischen Steuerung möglich ist.
Werte, Glaubenssätze und Einstellungen lassen sich aber nicht unbedingt nicht über die konsequente Befolgung der Regeln für scrum ändern. Was geschieht, wenn die pilotierten Scrum Teams auf eine Unternehmenskultur treffen, in der z.B. Fehlentscheidungen getadelt werden, eine Umpriorisierung und Vergabe von Zusatzaufgaben durch die Führungsebene üblich ist?
Andererseits: ganz im Sinne von Scrum bei dem die Werte „Individuen und Interaktionen“ mehr gechätzt werden als „Prozesse und Werkzeuge“ und „Reagieren auf Veränderung“ mehr geschätzt wird als „das Befolgen eines Plans“ sind bei der Anwendung von Scrum ggf. Anpassungen erfordlich für die Elemente die Agilität fördern oder behindern verstanden sein sollten.
Selbstbild / Identität
In der Welt von Scrum identifizieren sich die Mitarbeiter mit ihren Aufgaben und erleben die neue Verantwortung als Bereicherung. Führungskräfte werden für einen Teil ihrer Augaben nicht mehr benötigt. Projektleiter werden abgeschaft und durch Scrum Master und Product Owner ersetzt. Diese Veränderungen haben erhebliche Auswirkungen auf das Selbstbild der bisherigen Führungskräfte und der Mitarbeiter
Mission/Vision/Antreiber
Auflistung der gängigsten Methoden mit Literaturempfehlungen bzw. links zu entsprechenden web Seiten.
Ergänzung erforderlich
