Agilität steht für Wendigkeit, Flinkheit, Flexibilität, Anpassungsfähigkeit aber auch Schnelligkeit und Kreativität. Agilität enthält demnach Fähigkeiten aber auch Wertvorstellungen, die Menschen oder Organisationen haben oder für wichtig erachten. Sehr oft wird Agilität im Kontext von Kompetenzen gesehen, die in Zeiten des Wandels und der Unsicherheit Menschen und Organisationen befähigen adäquat zu agieren. Agile Menschen sind solche, die in ihrem Handeln Energie zeigen und diese Energie zielgerichtet einsetzen. Agile Organisationen zeichnen sich durch Leichtigkeit in ihrer Wertschöpfung aus. Agile Menschen und agile Organisationen werden nicht durch Rahmenbedingungen im Denken und Handeln behindert. Sie zeigen die nötige geistige Flexibilität und Offenheit um Neues zu sehen, zuzulassen und aufzunehmen. Agilität steht also für den Glauben, dass Wendigkeit, Flinkheit, Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, Offenheit, Schnelligkeit und Kreativität zentrale Bausteine eines sinnvollen Handelns sind. Die so definierten Bausteine sind notwendige Bedingungen, um Situationen aufmerksam und achtsam wahrnehmen zu können und die Freiheit zu haben agieren zu können. Jedoch ist dies nicht hinreichend, um hieraus agiles Handeln nicht nur zu ermöglichen sondern auch durchzuführen. Hier setzt Agiles Management an. Wir verstehen agiles Management als eine Führungs- und Managementpraxis, um in einem komplexen und von Unsicherheit gekennzeichneten Handlungsfeld agil und proaktiv agieren zu können. Es ist gekennzeichnet durch einen agilen Mindset mit dem Fokus auf:
- einer Führung, deren Grundlage die Selbstführung ist
- einer Führung, die auf den Grundbedürfnisse der Menschen fußt
- einer Führung, die das Verständnis komplexer Systeme fordert sowie deren Regulation durch ein iteratives Vorgehen fördert
- Menschen, die sich in Teams selbst organisieren
- Fluide Organisationen, die das anpassungsfähige und schnelle Liefern von nutzbaren Ergebnissen fördern und durch den proaktiven Umgang mit Veränderungen innovative Kundenlösungen schaffen
Damit wird für das Agile Management ein semantisches Netzwerk aus folgenden Begriffsclustern aufgespannt:
Im vorliegenden Handbuch des Agilen Managements werden die in der obigen Abbildung aufgezeigten Begriffsfeld Mindset, Leadership, fluide Organisation, Selbstorganisation und komplexe Systeme sowie ihre Wechselwirkungen ausgeleuchtet.
Wir werden zeigen, dass die Auswahl dieser Begriffsfelder keineswegs willkürlich erfolgte, sondern sich nahezu natürlich ergibt. Zentraler Anker aller weiteren Überlegungen ist das Begriffsfeld Mindset, hier agiles Mindset. Mit diesem Begriffsfeld beschreiben wir eine persönliche Haltung oder eine organisationale Haltung. Das Feld auf das sich Agiles Management erstreckt, ist das Feld komplexer Systeme. Selbstorganisation ist eine spezielle Organisationsausprägung komplexer Systeme und eine besondere Möglichkeit der Komplexitätsregulation. Sie ist u.a. die Basis sogenannter Hochleistungsteams. Mit dem Begriffsfeld Fluide Organisationen beschreiben wir Organisationen, die sich als Ganzes und in Suborganisationen agil verhalten. Gestaltende Interventionen in komplexen Systemen erfolgt über die Führung. Damit bekommt Führung im Agilen Management eine prominente Rolle.
Das in diesem Handbuch aufgezeigte Agile Management hat den Anspruch bisherige Handlungsrahmen wie Scrum oder Kanban zu integrieren, soll jedoch mittels grundlegender Elemente und Prinzipien agilen Managements weit über diese hinausweisen. Die hier vorgestellte Theorie und Praxis ist an keiner Stelle branchenspezifisch, wenngleich die Beispiele durchaus aus einer Branche stammen. Es ist jedoch der Anspruch branchenspezifische Ausprägungen von auf die dahinterliegenden allgemeinen agilen Konzepte zurückzuführen.
Mit diesem Anspruch verbundenen ist die Notwendigkeit ein fundiertes theoretisches Fundament zu legen, dessen Theorien und Modelle in der Praxis erprobt werden können oder schon erprobt worden sind. Theorien und Modelle sind mentale Abbilder der Realität, die helfen in der komplexen Realität Muster und Strukturen zu erkennen und Techniken zur Intervention bereitzustellen. Die Ausgestaltung des Agilen Managements erfolgt deshalb auf der Basis folgenden Glaubenssatzes „Nichts ist so praktisch, wie eine gute Theorie“.
