Inhalt : Auslastung von Teams

Ich finde es schon vom Kopf her total hemmend, wenn ich mir vorstelle ich muss immer zu 100% ausgelastet sein. Immer unter Strom, immer Druck. Jede ungeplante Aufgabe die zu den 100% dazukommt, wirft gleich komplette Pläne über den Haufen. Ob 80% Auslastung die richtige Größe ist, hängt sicher von vielen Faktoren ab (Team, Aufgabenstellungen, Umfeld...), aber eine 100% Auslastung erzeugt ein ähnliches Problemfeld, wie immer volle 8h arbeiten zu müssen, selbst wenn man sein Tagwerk nach 7,5h schon erledigt hat. Wieviel zufriedener wäre ein Mitarbeiter, wenn er dann einfach mal 30min eher geht, mit einem guten Gefühl? Und nicht mit dem Gedanken, "oh Mist ich muss noch 30min absitzen hier". 

Generell ist das natürlich auch immer eine Typenfrage. Wie möchte ich arbeiten, welches Arbeitsumfeld brauche ich um wirkungsvoll arbeiten zu können. Ist sicher auch eine Frage, welche Tätigkeiten vorrangig ausgeführt werden. Ein Supportmitarbeiter kann sicher nicht einfach eher gehen, wenn dann der Support nicht mehr erreichbar ist 

Ist Auslastung nicht ein irreführendes KPI? Um den Umsatz zu maximieren ist Auslastung nur eine Variante. Vielleicht könnte man auch mit höheren Preisen und niedrigerer Auslastung das Gleiche erreichen. Auch auf der Kostenseite kann man ähnlich argumentieren und vom Mitarbeiter wollen wir erst gar nicht anfangen. Und wen scheren schon Überlegungen in Sachen Kreativität und so...

Genau: Die Mitarbeiter sollen gefälligst arbeiten und nicht kreativ sein, wo kämen wir denn da hin  Im Ernst: Ich kenne ganz viele IT-Dienstleister die variable Gehaltsanteile hauptsächlich an die Auslastung knüpfen. Kann man machen, aber ob das schlau ist bezweifle ich.

Schon komisch. Wenn Systeme in der IT zu 100% ausgelastet sind - sei es die CPU, das Netzwerk oder sonst was - merkt man deutlich die Verzögerungen oder Unterbrechungen aufgrund überschrittener Antwortzeiten. Eine CPU unter Last wir "nur" warm. Mitarbeiter unter (Dauer-)Last reagieren da schon ganz anders.

Ich denke, die Frage muss auch sein, welchen Mehrwert ein Mitarbeiter in jedem Moment für das Unternehmen schafft. Das Rumsitzen alleine ist es nicht. Eine Pause kann aber z.B. die Fehlerqoute senken oder durch neue Ideen die internen Prozesse beschleunigen.

Nachtrag: Ich habe die IT-Anlogie wie von Marcus Raitner gewünscht in den Artikel eingearbeitet.

Schöner Vergleich! Gefällt mir.

ganz abgesehen von den Themen Kreativität - hier noch ein paar weitere Gedanken aus dem Bereich der Theory-of-Constraints/Critical Chain:

a) es gibt ja Littles Law - das ist der Zusammenhang zwischen Bestand (eingelasteter Arbeit und Kapazität) sowie Auslastung und Durchlaufzeit. Sobald man mit dem Bestand in die Nähe der Kapazität kommt steigt die Durchlaufzeit signifikant an und wächst dann immer Proportional. Ab Bestand 200% dann sogar expotentiell wegen den Taskwechsel, Desynchronisations und (echt) 350 weiteren Effekten >>> daher ist man sich schon ne weile Einig, dass 100% nicht gut ist - ich hab aber in echt keine gesunden Auslastungen über 90% gesehen - bei Entwickler normal 70%

b) das mit den "Vollauslastung" gilt übrigends nur für das Engpassteam (s. TOC/CCPM) - nur in diesem Team macht es Sinn auf die Effizienz zu schauen. Alle anderen Teams sollten deutlich mehr Reserve haben und weniger verplant sein. Die Begründung ist einfach - wenn theoretisch alle Teams 100% effizient verplant wären - wäre die Steuerung des Ganze praktisch unmöglich, weil jede kleine Störung sich auf alles auswirken würde. Das ist praktisch nicht managebar. Wenn man sich Fertigungen anschaut dann ist es immer so ein Team/Skill/"Maschine" wird so gut ausgelastet wie möglich - und die anderen haben 10%-20% Reserve je nach Störungsanfälligkeit des Umfelds >>> also ein Team so gut wie möglich auslasten und die Anderen sind angehalten alles zu tun, so dass dieses Team sauber arbeiten kann

c) wenn man lokal incentiviert auf Effizienz wird der Fluss/Durchsatz des ganze gestört (s. z.B. Bücher "das Ziel" von E. Goldratt oder von Uwe Techt u.v.a.) >>> monetäre >>> Anreize für Teamleiter bzgl. Effizienz sind tödlich weil Förderung der lokalen Optimierung - ganz schlecht - da gibt es bessere Ideen (z.B. haben wir in dem Bereich in dem ich hier Arbeite gemeinsame Ziel = alle die gleichen auf Durchsatz, Qualität und Zuverlässigkeit)

d) es ist wirklich so dass die Kostenrechnung hinderlich ist. Es ist besser sich auf den Durchsatz (Umsatz - vollvariable Kosten) zu konzentrieren. Bernhard hat hier absolut recht. Es ist viel wichtiger zum einen die richtigen Projekte zu machen (wird oft fälschlicherweise hier als Effektivität bezeichnet) - aber auch >>> sich darauf zu konzentrieren, wie man den Engpass optimal nutzen kann und ihn optimal untersützen kann (z.B. Critical Chain, Throughput Accounting) der Hebel hier wird oft unterschätzt

aber dazu muss man den Engpass kennen oder Definieren ... s. Critical Chain ... s. ganz toller Blog dazu findet sich hier: http://chronologist.com/blog/2012-07-27/theory-of-constraints-and-software-engineering/?goback=.gde_1964378_member_139535273

Wolfram Müller: Ich fände es gut, wenn Du diese Gedanken in die Seite einarbeiten könntest. Sind wichtige Aspekte.

Tobias Hahn: Sehr schöne Analogie. Könntest Du das bitte oben in die Seite einarbeiten. Ich möchte solche Gedanken nicht in den Kommentaren verlieren.

Handle seit gut 20 Jahren nach dem Motto "5-6 Stunden reichen für die Tagesarbeit, der Rest wird für Kreatives eingesetzt." Kam bislang gut damit zurecht. Die Leute lachen immer wieder über diese Vorgehensweise. Sie fragen sich dennoch, warum ich so schnell mit der Arbeit fertig bin. Die Antwort "aufgrund der freien Zeit" verstehen sie nicht. Warum sollte jemand mit seiner Arbeit schneller fertig werden, wenn er weniger lange daran arbeitet?

Es stellt sich stets die Frage, was man mit seiner Zeit anfängt und wie diese genutzt wird.(Methode, Gerätschaften usw.)

Beispiel von letzter Woche:
Ein Berater geht ausgedruckte Fragekataloge mit dem Kunden durch. Die Antworten hält er sehr ausführlich auf Papier fest. Nach ca. 5 Stunden ist Schluss. Die nächsten drei Stunden sind für die Reinschrift der Antworten in elektronischer Form reserviert. (Der Kunde zahlt und ist der Ansicht, dass die Sitzung sehr effizient war.)

Die 100 % Auslastung des Tages war zu einem Teil künstlich erzeugt. Den Kunden freut es natürlich, dass der Berater alles für ihn gibt. Vergisst dabei jedoch, dass drei Stunden Arbeit bzw. Kosten nicht zwingend nötig waren.

Persönlich bin ich klar gegen Auslastungen über 80 %. Kenne niemanden, der über längere Zeit eine höhere Auslastung beherrschen kann. Gilt vor allem für die 100-150 % Ausgelasteten.

Den Kommentar von Frédéric Jordan finde ich sehr gut und wünsche mir, dass mehr den Mut haben das auch offen zu kommunizieren.

Ich finde die ganze Auslastungsdiskussion immer sehr einseitig auf Quantität ausgelegt. Wo bleibt denn bitte die Qualität in der Diskussion?

Beispiel: Für die gleiche Aufgabe braucht die eine Person-A 2 Tage die gleiche Aufgabe erledigt Person-B in 0,5 Tagen. Nach der reinen quantitativen Bewertung ist Person-A damit "besser". Ohne qualitative Bewertung bleibt die reine Menge eher ausdruckslos.

Ich werde als Programm oder Projektleiter immer sehr nervös, wenn alle "voll unter Last" sind und keine Freiräume haben. Dann greifen auch meine (Reaktions-) Puffer nicht ,-)

Auslastung ist vollkommen relativ. Wenn jemand zu 60h Arbeit pro Woche hat, macht er den Job trotzdem so, dass er in ca. 44 Stunden passt. Als PM schreibt man keine detaillierten Protokolle von Meetings, man legt nicht alles ganz genau ab und die ein oder andere Buchung ist halt ungenau. Stundenauswertungen macht man nur noch ab und zu. Der Entwickler dokumentiert halt eher grob und aussagekräftige Fehlermeldungen gibt es halt nicht etc. Die Auslastung ist wieder knapp 100 %, die Effizienz steigt, die Kosten werden von kurz- auf langfristig umgeschichtet - die Qualität sinkt. 

Da die Kostenrechnung die Qualität zur Laufzeit eines Projektes kaum sichtbar machen kann, scheitert sie mit ihren Kennzahlen jedes Mal. Noch kenne ich keinen Weg (außer dem Gespräch mit den Kollegen), Auslastungsprobleme zu erkennen. 

2 Stunden am Tag für "Kreatives" verstehe ich auch nicht wirklich. Weil was tut man dann? Denkerpose einnehmen und aus dem Fenster schauen? Kreativität ist eigentlich kein Zeitproblem, sondern Typsache und Methode. Sonst bräuchte es Kreativagenturen wie die Firma in der ich arbeite nämlich nicht..... 

"2 Stunden am Tag für "Kreatives" verstehe ich auch nicht wirklich. Weil was tut man dann? Denkerpose einnehmen und aus dem Fenster schauen? Kreativität ist eigentlich kein Zeitproblem, sondern Typsache und Methode. Sonst bräuchte es Kreativagenturen wie die Firma in der ich arbeite nämlich nicht....."

Denkerpose klingt gut.. Danke für den Tipp! ^^

Für mich ist diese Zeit dazu gedacht mir Gedanken über Dinge wie System, Prozesse, Arbeitsweisen, Methoden usw. zu machen. Eventuell ist das Wort "Kreativität" ungünstig gewählt. Für mich stimmt der Begriff, da ich sehr oft neue bzw. bessere Lösungen suchen muss/kann/darf.

a) ich habe mir eine kleine Berechnung gebastelt um die effektive Kapazität eines Mitarbeiters im Team zu berechnen. Damit mir nimeand mehr sagen kann von 22 Tagen im Monat nur 20 Tage gearbeitet ist nicht 100% Auslastung. Bei der Berechnung fließen u.a. Zigarettenpausen, Urlaub, Anfahrtszeiten etc. mit ein. Ergo: von 20 oder 22 Tagen im Moant bleiben noch 16 bis 17 übrig und genau mit denen plane ich. Alles andere wäre ein "sportlicher" Plan und dagegen ahbe ich was

b) in meiner Vorlage für die Aufwände wird eben diese effektive Arbeitszeit berücksichtigt ebenso wie die sinkende Produktivität von zusätzlichen Leuten im Projekt. Damit kann ich das Chinesenprinzip widerlegen (mehr Leute bringen die Software halt nicht linear schneller zum Laufen, außerdem steigen die Kosten und irgendwann kippt das Ganze, d.h. die Produktivität sinkt). Die Kurven haben schon einige "begeistert"...(als das meine ich jetzt im negativen Sinne). So was will "Manager" halt nicht hören...(zumindest nicht jeder).

"Denkpause", "Kreativpause", egal wie man's nennen möchte... Mitarbeiter die zu 100% in Projekten stecken arbeiten nicht an neuen Ideen, bilden sich nicht weiter, entwicklen keine Thmen, machen keine Konkurrenzanalysen, usw. kurz es geht nix voran. Warum ist google eine Denkfabrik ?

Und ja, aus dem "Fenster schauen", Tischtennis spiel, Billard, Tischfußball.....Kollege: das sind Kreativtechniken....Konnte einer meiner alten Vorstände auch nicht verstehen un hat den Billardtisch verkauft, worauf 12 Leute gekündigt haben....hat halt auch was mit Kultur zu tun: Will man Mitarbeiter die ganz korrekt 8 Stunden vor dem Bildschirm sitzen und welche die kreativ sind und nicht auf die Stemepluhr schauen ?

Ein Kollege sagte mir mal, Er gehe hier bezahlt seinem Hobby nach.Bitte mehr von diesen....

Und wer auf lange Sicht 100% Auslastung hat und mehr (Reisezeiten inbegriffen) hat oder fordert hat irgendwas nicht begriffen.Ich bin in einem Umfeld tätig wo wir Software "schrauben". Und daran hängt kein Menschenleben, höchstens Geld....na und ?

Ich habe schon ein Projekt mit Selbstmord aus Streß erlebt, mit reihenweise Burnouts mit Attention der Krankenkassen und einen Tag vor Roll-Out killt man das Projekt und verschiebt um ein Jahr. Für sowas habe ich kein Verständis.

Sorry, wenn ich hier Klartexte.

Konnte einer meiner alten Vorstände auch nicht verstehen un hat den Billardtisch verkauft, worauf 12 Leute gekündigt haben

Das erinnert mich an einen gar nicht so coolen IT-Dienstleister, wo der Kicker in den Keller verbannt wurde, weil: was sollen denn die Kunden denken? Ja, klar  

Ich habe schon ein Projekt mit Selbstmord aus Streß erlebt, mit reihenweise Burnouts mit Attention der Krankenkassen und einen Tag vor Roll-Out killt man das Projekt und verschiebt um ein Jahr. Für sowas habe ich kein Verständis.

 Das ist kriminell und muss eigentlich Konsequenzen haben. Hatte es aber vermutlich nicht.

Da spricht die Erfahrung. Könntest Du das bitte auf der Seite oben integrieren, sonst geht das hier vielleicht verloren. Und wir wollen ja nicht nur diskutieren, sondern auch einige Empfehlungen gemeinsam erarbeiten.

Könntest Du Deine Empfehlung zur Auslastung und der Pausen für Kreatives bitte oben in die Seite einbauen, damit wir nicht nur diskutieren, sondern auch gemeinsam Best-Practices erarbeiten.

Analog zum Parteitag einer Volkspartei: Ich schließe mich meinen Vorredner an und möchte ergänzen ...  Diese Diskussion bestätigt eigentlich nur eines: die "Zahlenfixierung", ich bin so frei und nenne es den "Zahlenfaschismus", einiger sogenannter Manager ist nicht nachhaltig, weil ihm die ganzheitliche Sicht der verschiedenen Zusammenhänge und die langfristige Perspektive fehlt. Wer dauerhaft 100%-Auslastung fährt, verspielt Innovationspotential und verschleißt seine MITarbeiter, damit letztendlich die Zukunft seines Unternehmens, seiner Organisation. Warum? Es entstehen keine neuen Ideen, die vom Wettbewerber abgrenzen. Die Mitarbeiter werden frustriert, demotiviert (innere Kündigung). Die Qualität fällt. Die Kunden werden unzufrieden. Der Umsatz geht in die Knie. Ein grausames Beispiel, wie die Fixierung auf eine oder wenige Kennzahlen letztendlich das Gegenteil bewirkt. Kommt mir aktuell irgendwie bekannt vor, aber dass paßt jetzt nicht zum Thema Auslastung.

noch eine Antwort zur Ursprünglichen Frage - ich versuch es so kurz wie möglich zu machen:

• wenn jemand auf die Idee kommt alle Teams so gut wie möglich auszulasten (Ausgangsfrage) und wenn es eine Abteilungen oder Skill gibt (das ist immer so), die die Finger immer mit drin haben (z.B. Tester, Middelware, Integrationsteams, Change-Manager, Verkauf, ...) - dann kommt es dazu, dass der Engpass überlastet wird > dann sind zu viele Projekte im Umlauf (zu viel Work-in-Progress)
• wenn der Engpass überlastet wird kommt es zu Multitasking, Desynchronisation, Overreporting, µManagmement u.v.a. und der Durchsatz sinkt > dann werden weniger Projekte fertig als möglich
• wenn weniger Projekte fertig werden als möglich und wenn das Unternehmen dann immer noch Geld verdient > dann heißt das nichts anderes als es muss viel mehr Kapaztität haben als gedacht
• wenn es mehr Kapazität hat als gedacht > dann warum in aller Welt diskutiert irgend jemand über Auslastung von einzelnen Teams - sie haben eh nicht genug zu tun!

noch kürzer: Unternehmen die versuchen die Effizienz aller Teams nahe 100% zu bringen und dabei überleben haben massiv Überkapazitäten!

Wie kann man das zeigen? Ich hab vor ein paar Monaten mal eine kleine Windows-App programmiert (ein kleines exe-File ohne Installation) - damit kann man das mit der Auslastung indirekt ausprobieren. Da geht es darum die Qualitätssicherung von Diamanten zu optimieren - zwei Projekte so schnell wie möglich fertig zu bekommen. Es gibt nur zwei Lösungen (die nichts kosten und sofort umsetzbar sind) um die Gesamtauslastung (globale Optimierung) zu erhöhen. Die Auslastung in jedem Team (dort sind es Arbeitsstationen) zu erhöhen gehört nicht dazu wenn man das versuchen würde müsste man noch mehr Projekte starten und es käme zu einer kompletten Verstopfung im Engpass.

http://speed4projects.net/downloads/software/beads-game/

p.s.: Wen es dann wirklich interessiert wie man ohne Druck und ohne 100% Auslastung wirklich Durchsatz erzeugt kann hier in OpenPM unter Critical Chain weiterlesen und/oder kann auch gerne bei mir vorbeischauen http://speed4projects.net/seminare/ - ich mach dort noch mehr Spiele und in Real-Life

Super Kommentare bis hier hin. Ich kürze es mal ab: Das Leben in der Excel-Zelle hat nur wenig mit der Realität zu tun .

Ich kenne übrigens auch keinen anderen Weg als mit den Leuten zu reden, um eine Überlast oder auch Unterlast zu erkennen. Ist für mich auch kein Problem - als Scrum Master .

ich würde hier mal gerne weg von Meinung und hin zu echten Beispielen

a) wenn man nur Scrum macht kennt man keine Überlasten (in einem Sprint) - das ist der Trick von Scrum - easy management - hilft aber bei vielen Unternehmungen nicht weiter - nämlich überall dort wo man Scrum nicht einsetzen kann

b) das einfachste Mittel um Über- oder Unterlasten in einem größeren Unternehmen zu erkennen ist tatsächlich ein Excel-File. Allerdings nicht ganz so detailliert wie oben beschrieben. Eher gröber - so auf Personentagebene und dann pro Projekt und Team. Als Kapazität kann man 15 Personentage pro Mann und Monat annehmen und dann mit einem Faktor multiplizieren - wie oben genannt - irgendwas zwischen 10% für Betrieb und 80% für Projektmanager. Dann noch die Projekt grob durchschätzen und nach Monat und Team aufsummieren fertig. Damit kann man 10Mio€-Entwicklungen locker und einfach durchmanagen - erkennt den Engpass und kann hieran alle Prioentscheidungen machen.

Aber Rainer hat aber auch recht - keine einzige Schätzung in einer Excel-Zelle ist jemals richtig gewesen - in der Summe stimmt es dann aber wieder  mehr oder weniger - aber gut genug um zu managen

Hier zwei Beispiele in unterschiedlichen Situationen ...

... echtes Beispiel für so eine Teamübersicht: Oktober o.k. - November noch o.k. - Dezember hier muss noch Last rausgenommen werden - das ist stabil - so kann man managen. Das ist das Bild im Engpass - in allen anderen Teams sollte man immer unter 100% sein - eigentlich so bei ca. 80% um im Notfall reagieren zu können. p.s. es war nicht die zentrale Testabteilung - absichtlich geändert.

Das ist eine Auslastungsübersicht - einfach die Teams nach ihrer Auslastung sortiert aufgetragen. Hier wurde die Überlast im Engpass schon beseitigt (nur noch ca. 115% bei höchst ausgelasteten Team). Ab den 6. Team ist keine 100% Last mehr zu sehen. Aber die Teams ab dem 2. Drittel haben zu viel Kapazität. Wenn man diesen jetzt Projekt geben würde dann würde der Engpass wieder überlastet. Also läßt man das lieber und versucht langfristig die Mitarbeiter zu flexibilisieren. Achtung die Teams sind auch nie gleich groß! Die Team mit so geringen Auslastungen sind typischerweise meistens super klein ca. 2-3 Leute - der Schaden für's Unternehmen ist nicht so groß - und die können wunderbar sich weiterbilden oder Dokumentieren oder oder oder

p.s.: auch Scrum Teams sind von Überlasten gebeutelt - nicht im Team selbst - sondern meistens außerhalb. Das gilt natürlich nicht, wenn man es schaffen würde alle Funktionen in das Team zu integrieren - klar - aber das rentiert sich nur in wenigen Fällen. In den meisten großen Unternehmen muss man z.B. das Scrum-Artefakt releasen und durch das Change-Management bringen (Engpass) - oder man will es vermarkten (dann braucht man z.B. Hanbücher, Texter oder Marketing - oft Engpass) oder man muss es in der Billing/Sales/Shop anlegen = Engpass. Ich bin auch ScrumMaster und genau an den Engpässen klemmt es sehr oft - und das ist sehr demotivierend für die Teams.

Ich ahbe zwei neue Seiten unter Methoden und Werkzeuge eingefügt. Einen für die Aufwandsschätzung und einen für die Auslastung.....Bitte ergänzen.

Nö - warum auch....ganz im Gegenteil: das Projekt wurde als voller Erfolg gefeiert.

zu IT-Dienstleister und Gehaltsoptimierung: ja da kenne ich auch einen und ja: ist nicht wirklich schlau....

Es soll IT-Unternehmen geben, die ihre ganze Unternhemenssteuerung auf "Auslastung" hin ausgelegt haben...und das Management rotiert, wenn die Plan-Auslastung eines Mitarbeiters in einem Monat mal 2 Stunden nach unten abweicht.....

Jetzt bräuchte ich einen "Gefällt mit nicht"-Button. Ich hatte es befürchtet ...

Wolfram Müller Es wäre klasse, wenn Du Deine umfangreichen Überlegungen auf der Seite oben einbauen könntest oder ggf. Unterseiten anlegen könntest. In den Kommentaren geht das sonst unter.

jo klar ... als her mit dem Work-In-Progress

Sorry wenn ich beim Thema Kicker und Billiard = Kreativität aussteige. Als jemand der in einer Kreativagentur arbeitet und weiß wie viel Methode und Arbeit dahinter steckt auf Knopfdruck auf gute Ideen zu kommen, der kann das ewige wir kickern und sind so hip Gerede halt nicht mehr hören. 

Methode & Arbeit heißt konkret das Anwenden von Kreativitätstechniken, Brainstormings, Verdichtungsmethoden, Scribbles und Diskussionen. Es heißt Dinge aus verschiedenen Blickwinkeln zu denken, insbesondere den Blickwinkeln die nicht offensichtlich oder naheliegend sind. Es ist konzentrierter Dialog und kein Kickerduell. 

Prinzipiell finde ich den Ansatz nur einen bestimmten Teil der theoretischen Arbeitsleistung zu verplanen sehr sinnvoll. Wir haben (vor Scrum Zeiten) immer 80/20 geplant - also 80 % Produktivstunden. Allerdings wurde dies unseren agilen Projekten auch nicht gerecht und wir kommen nun deutlich besser klar.

Sorry wenn ich beim Thema Kicker und Billiard = Kreativität aussteige. Als jemand der in einer Kreativagentur arbeitet und weiß wie viel Methode und Arbeit dahinter steckt auf Knopfdruck auf gute Ideen zu kommen, der kann das ewige wir kickern und sind so hip Gerede halt nicht mehr hören.

So war das auch nicht gemeint. Sondern anders herum: Wegnehmen von Freiraum und Spielzeug führt zu weniger Kreativität. Der Freiraum und auch ein wenig hippes Spielzeug ist also maximal eine notwendige Bedingung, aber auf keinen Fall eine hinreichende. Da sind wir uns einig.

Für mich entscheidend ist, dass die Mitarbeiter Freiraum bekommen. Dass es kein Problem ist, wenn man mal nicht 8h+ nonstop coded oder seine Arbeit macht. Dass jemand auch mal abschweifen darf und einen Gedanken/Idee verfolgen kann, ohne gleich ein schlechtes Gewissen zu bekommen. Die Kultur sollte Freiräume ermöglichen. Auch eine Partie Kicker, Playstation oder ähnliches wäre doch ok, wenn man mal eine Auszeit braucht und dann 15min daddelt. Wenn man danach wieder frisch weiterarbeiten kann ist das doch in Ordnung. 

Hallo zusammen,

ich steige wohl sehr spät ins Kommentieren ein und habe dazu noch eine grundsätzliche Fragestellung, die aus meiner Sicht einiges hier über den Haufen wirft.

Wenn ich es richtig verstanden habe, unterhalten wir uns darüber, wie Auslastung betriebswirtschaftlich und menschlich optimiert werden kann. Dabei ist eine bisher implizierte Grundannahme, dass Auslastung unbedingt mit Zeit in Beziehung steht. Soweit richtig?

Dann gebe ich Folgendes zu bedenken:
Zeitbezogene Auslastungsbetrachtungen haben sehr wenig mit menschlicher Leistung zu tun. Die übliche Sicht, dass ein Mitarbeiter der 40 Stunden in der Woche arbeitet, dabei mehr leistet als eine Halbtagskrft ist schlicht falsch. Was sich wiederum aus der Erfahrung der vorherig Kommentierenden und tagtäglich in vielen Unternehmen empirisch nachweisen lässt. Damit ist eine zeitlich bezogene Auslastungs-Steuerungsidee von vorne herein für menschliche Leistung ungeeignet.

Was im Beitrag und in den Kommentaren deutlich wird ist: Wir Menschen können sowohl mechanisch wie kreativ leisten. Die tatsächlich entstehende Leistung ist allerdings in Zeitmaßstäben nur äußerst begrenzt erfass-, kontrollier- oder steuerbar.

An dieser Stelle scheitern die meisten heutigen Entlohnungssysteme ebenso wie Planungstools oder auslastungsbezogenes Controlling, die Zeiteinheiten als Richtgröße zur Leistungerbringung zugrunde legen.

Diese Annahme stimmt für CPUs, Produktionslinien, Maschinen und andere SACHEN. Für menschliche Leistung ist sie unzutreffend und damit in allen mir bekannten Ausprägungen menschenfeindlich. Der Umkehrschluss, dass kein Mensch mit derartigen Vorgaben gut umgehen und darin ausreichend bis überdurchschnittlich leisten kann, ist allerdings auch falsch. Gerade diese Anpassungsfähigkeit ist menschlich! Und ich kenne viel mehr Menschen, die zeitorientierte Auslastungspläne übertölpeln als zeitbasierte Auslastungssysteme, die nachweislich bei Menschen ihre volle Leistungsfähigkeit abrufen.

In diesem Verständnis halte ich es für Zeitverschwendung über die Optimierung von Leistungsmessystemen nachzudenken, die von vorne herein unmenschlich sind. Deshalb plädiere ich hier - anerkanntermaßen spät - dafür, die Thematik komplett umzustellen und die optimale Auslastungsgröße nicht zeitbasiert zu suchen. Stattdessen sollten wir Überlegungen anstellen, wie Menschen und Organisationen sich unter Berücksichtigung ihrer Eigenschaften optimal auslasten können. Dazu gehören dann Beziehungsthemen ebenso wie Kreativität, Intuition, Stimmungsschwankungen etc..

Mein Denkansatz für eine optimale Auslastung im Sinne einer menschlichen und betriebswirtschaftlichen Leistung lautet:

Wenn ein Mensch einen Sinn in dem sieht, was er tut und mit seinem Beziehungsumfeld darauf achtet, dass er sich in der Erfüllung dieses Sinns nicht kaputt macht, erreicht man die optimale Auslastung.

Daraus folgt natürlich, dass stundenbudgetoptimierte Profitmodelle gar nicht mehr gedacht werden können !

Mir ist klar, dass dieser Ansatz nicht dem gängigen Modell entspricht. Dennoch würde es mir gefallen, wenn die Energie all dieser Kommentatoren in Lösungen fließen würde, die uns Menschen gerecht werden, anstatt in die Optimierung eines verdinglichenden Grundsatzes mit den daraus resultierenden Systemen.

Mir gefällt die Idee der 16-17 produktiven Tage recht gut. Im Schnitt werden 32 % der Arbeitszeit in Büros unproduktiv verschwendet. Also rund 70 Tage pro Jahr (Fraunhofer Institut Studie 2006). Würde deshalb eher von 13-15 Tagen ausgegehen. Oder noch weniger, da Projektarbeit stets Unbekannte enthält und die gelobten Diskussionen zwar anregend sind, aber trotzdem noch nicht als produktiv angesehen werden können.

Persönlich sehe ich keinen Grund die Produktivität eines einzelnen Mitarbeiters zu messen.

"Defekte" Mitarbeiter kann man auswechseln. Für Innovationen und dergleichen gibt es genügend spezialisierte Firmen.

Zusatz auf Wunsch von Thomas Michl: Ist natürlich ironisch gemein.

Solltest vielleicht für manchen dazu schreiben, dass Du das ironisch meinst und nicht ernst. Es sei denn Du machst einen auf "agent provocateur" .

Unter den Bedingungen des demographischen Wandels wird sich ein derart agierendes Management sich schwer, sehr schwer tun (und letzt endlich scheitern). Wäre vielleicht sogar ein interessantes Thema: Auswirkungen des "demographischen Wandels" auf das Projektmanagement.

Sehr schön gesagt! Gängige Modelle greifen nicht mehr. Wir brauchen "neue"!

"Stattdessen sollten wir Überlegungen anstellen, wie Menschen und Organisationen sich unter Berücksichtigung ihrer Eigenschaften optimal auslasten können. Dazu gehören dann Beziehungsthemen ebenso wie Kreativität, Intuition, Stimmungsschwankungen etc.."

Nun sind wir bei einer interessanten Facette angelangt - der richtigen Zusammensetzung des Teams zur Zielerreichung. (Gehe davon aus, wir sprechen noch immer von Projekten und weniger im Allgemeinen. )

Welche Eigenschaften müssten im Vordergrund stehen? Wie finde ich diese überhaupt? Wenn nicht vorhanden, was dann?

Höre ich zu oft. Meist sind die vermeindlich neuen Wege die schon bestehenden Lösungen, aber korrekt angewandt.

Dein Wunsch wurde erfüllt. Obwohl ich provoziere sehr gerne. Es bewegt die Leute zum Nachdenken.

Sehe ich nur bedingt so. Aber das müsste an einem anderen Ort diskutiert werden.

Darum ging es mir: das Gefühl das der Freiraum da ist und gewünscht ist. Wenn ich Kicker und Billard in den Keller verbanne ist das für mich als Mitarbeiter das Signal, dass gerade das nicht der Fall ist. Darum missfiel mir das damals auch so.

Die Auswirkungen des demographischen Wandels zu diskutieren wäre tatsächlich ein spannendes Thema. Wir könnten da auf meinem Artikel http://misc.raitner.de/2011/12/moderne-zeiten-2-0/ aufsetzen. 

Daraus folgt natürlich, dass stundenbudgetoptimierte Profitmodelle gar nicht mehr gedacht werden können !

Mir ist klar, dass dieser Ansatz nicht dem gängigen Modell entspricht. Dennoch würde es mir gefallen, wenn die Energie all dieser Kommentatoren in Lösungen fließen würde, die uns Menschen gerecht werden, anstatt in die Optimierung eines verdinglichenden Grundsatzes mit den daraus resultierenden Systemen.

Danke, Gebhard Borck für Deinen Einwurf und den Schritt zurück um das Problem richtig in den Fokus zu nehmen. Es ging bei der Diskussion gar nicht so sehr darum das tote Pferd zu treten und das kranke System zu optimieren. Die Diskussion war mehr in die Richtung gedacht: „Wie gehen wir damit um?“ Schließlich ist es ein Fakt, dass Unternehmen die Auslastung von Teams und sogar von Einzelpersonen als eine wichtige Stellgröße verwenden und sogar Gehälter daran knüpfen. 

Stattdessen sollten wir Überlegungen anstellen, wie Menschen und Organisationen sich unter Berücksichtigung ihrer Eigenschaften optimal auslasten können. Dazu gehören dann Beziehungsthemen ebenso wie Kreativität, Intuition, Stimmungsschwankungen etc..

Das klingt nach einem sehr spannenden Thema, das wir meiner Meinung nach auf einer eigenen Seite vertiefen sollten. Wenn Du Zeit und Muße hättest, wäre es super wenn Du mit diesen Überlegungen eine neue Seite erstellen könntest. (Mach Dir bloß keine Sorgen, ob die irgendwo falsch hängt oder ähnliches. Man kann das in Confluence ohne Probleme korrigieren.)

ja wir brauchen was Neues! Auslastung auf Teamebene zu optimieren ist nachweislich komplett falsch ...

aber der Rückschluss, dass man die Auslastung nicht betrachten darf ist genau so falsch!

Die Frage lautet warum sind die Menschen nicht in ihrem "FLOW"? Warum können sie sich nicht entfalten? Warum leidet Intiution, Kreativität u.s.w.?

Einfach weil "ein" Managementparadigma falsch ist - nämlich alle optimal auszulasten. Um das zu verindern kann man aber die Betrachtung der Auslastung nicht einfach ignorieren - sondern eine Alternative anbieten. Einfach nur zu sagen - der alte Ansatz ist falsch bringt nichts - was ist der Neue, das Bessere?

Daher diskutieren wir hier so viel über Auslastung - denn ohne diesen Begriff und die Messung sowie ohne die Auslastung zu Managen wird man das Problem nicht in den Griff bekomme. Daher der Aufruf - messt die Auslatung und sorgt dafür, dass sie nie über 80% liegt!

Dann muss man managen und dann ist der Weg frei für die ganzen positiven Diskussionen um Teamzusammenstellung, Selbssteuerung, Innovation, Qualität, Entfaltung und FLOW

Ich hab es bei mehr als einer Firma gesehen, was mit den Menschen passiert, wenn man nicht mehr lokal optimiert sondern den Work-In-Progress unter Kontrolle bekommt. Es ist erstaunlich. Mir hat eine Teamleiterin mal gesagt: "Danke im auch im Namen meines Teams, dass wir endlich wieder arbeiten dürfen!" - und in dem arbeiten steckt alles positive drin.

Also erst das Auslastungproblem lösen = Engpass finden und den Work-In-Progress reduzieren > dann die ganzen anderen positiven Dinge

cu Wolfram

p.s.: ich hab noch was zum nachdenken ... ich hab auch schon Firmen beraten die darauf gesetzt haben die positiven Dinge zuerst zu machen. Sie haben Teams zusammen gestellt und die Selbssteuerung ausgerufen und Programme für Innovation aufgestellt und Kaizen und und und - aber nicht den Engpass beseitigt und die Überlast reduziert ... was war das Ende vom Lied - super motivierte Mitarbeiter am Anfrang - und frustriere am Schluss ... Folge Braindrain > es ist wichtig die richtigen Dinge auch noch in der richtigen Reihenfolge zu machen

Hier gibt es ganz interessante Ansätze aus der Theory-of-Constraints - da haben Berater Weltweit ihr Wissen zusammen getragen und so genannte Strategie & Taktik-Bäume (S&T-Trees) erstellt. Darin findet sich sehr genau erklärt, in welcher Reihenfolge die Schritte zu gehen sind, so dass sie am besten Wirken ... aber das ist eine andere Geschichte

"Ich hab es bei mehr als einer Firma gesehen, was mit den Menschen passiert, wenn man nicht mehr lokal optimiert sondern den Work-In-Progress unter Kontrolle bekommt."

Was ist denn ein Work-In-Progress und wie bekommt man ihn unter Kontrolle?

Ein paar Gedanken ... ebenfalls zum Nachdenken. Ist wirklich nicht böse gemeint.

"warum sind die Menschen nicht in ihrem "FLOW"?"
Vielleicht weil der Flow nicht permanent wirkt und auch nicht bei allen Menschen gleich stark. Für mich ist der "Flow" eine weitere Masche um Menschen bei unnötigen und realitätsfremden Seminaren Geld aus der Tasche zu ziehen. Flow kann nicht gelernt werden, er muss erlebt werden. Hinweise zum Erkennen sind allerdings wertvoll.

"messt die Auslastung"
Wie messen wir diese denn? Beispiel: Ich und mein Vorgesetzter konnten ein Mehrfaches an Arbeit erledigen (in der genau gleichen Qualität) wie vier Kollegen. Wer ist nun ausgelastet oder nicht und weshalb? Ist die Messung der Auslastung beim Menschen überhaupt sinnvoll möglich? Welche Faktoren spielen dabei eine wesentliche Rolle?

"Ich hab es bei mehr als einer Firma gesehen, was mit den Menschen passiert, wenn man nicht mehr lokal optimiert sondern den Work-In-Progress unter Kontrolle bekommt."
Ansätze, die nicht das Ziel haben den ganzen Prozess in den Griff zu bekommen, sind von Beginn weg unsinnig. Nur schlechte Berater optimieren an einer einzigen Stelle. Ausnahme: Sie dürfen ausdrücklich nichts anderes anfassen. Gegenmittel: "Nein Danke, kein Interesse."

"Engpass finden und den Work-In-Progress reduzieren"
Wie finde ich diesen? Und wie reduziere ich den WIP? Hat dies wirklich Auswirkungen auf die Auslastung? Wenn ja, wo genau?

"Sie haben Teams zusammen gestellt und die Selbssteuerung ausgerufen und Programme für Innovation aufgestellt und Kaizen und und und - aber nicht den Engpass beseitigt und die Überlast reduziert ... was war das Ende vom Lied - super motivierte Mitarbeiter am Anfrang - und frustriere am Schluss ... Folge Braindrain > es ist wichtig die richtigen Dinge auch noch in der richtigen Reihenfolge zu machen"
Selbststeuerung einzuführen ohne eine saubere und effiziente Basis hat in etwa die gleichen Folgen, wie wenn man einem Kind die völlige Freiheit zugesteht. Kaizen einzuführen und den Engpass nicht zu erkennen, ist mit (Eigenzensur) gleichzusetzen. Programme zur Innovation reduzieren normalerweise keinen Engpass, sie absorbieren meist mehr Zeit.

passt schon - nachdenken tut nicht weh 

"warum sind die Menschen nicht in ihrem "FLOW"?"
Vielleicht weil der Flow nicht permanent wirkt und auch nicht bei allen Menschen gleich stark. Für mich ist der "Flow" eine weitere Masche um Menschen bei unnötigen und realitätsfremden Seminaren Geld aus der Tasche zu ziehen. Flow kann nicht gelernt werden, er muss erlebt werden. Hinweise zum Erkennen sind allerdings wertvoll.

> bei den allermeisten Aussagen gilt dummerweise die Umkehrung nicht ... also wenn ich schreibe dass zu viel Auslastung (Überlastung) Flow sicher verhindert heist das dummerweise nicht automatisch, dass wenn die Auslastung unter 100% ist plötzlich Flow entsteht ... also klar Flow gibt es nicht immer (ist übrigends auch anstrengend)

"messt die Auslastung"
Wie messen wir diese denn? Beispiel: Ich und mein Vorgesetzter konnten ein Mehrfaches an Arbeit erledigen (in der genau gleichen Qualität) wie vier Kollegen. Wer ist nun ausgelastet oder nicht und weshalb? Ist die Messung der Auslastung beim Menschen überhaupt sinnvoll möglich? Welche Faktoren spielen dabei eine wesentliche Rolle?

> Auslastung ist einfach definiert: Auslastung ist die Menge an geleisteter Arbeit / zur verfügung stehender Kapazität in einem Betrachtungszeitraum. Und so misst man es auch - Stunden erfassen und durch die Kapazität teilen. Das hat noch gar nichts mit Qualität, Innovation oder ähnliches zu tun. Die Auslastung im Grif haben ist eine notwendige aber keine hinreichende Voraussetzung - mehr nicht

"Ich hab es bei mehr als einer Firma gesehen, was mit den Menschen passiert, wenn man nicht mehr lokal optimiert sondern den Work-In-Progress unter Kontrolle bekommt."
Ansätze, die nicht das Ziel haben den ganzen Prozess in den Griff zu bekommen, sind von Beginn weg unsinnig. Nur schlechte Berater optimieren an einer einzigen Stelle. Ausnahme: Sie dürfen ausdrücklich nichts anderes anfassen. Gegenmittel: "Nein Danke, kein Interesse."

> ja klar - es geht sogar über Prozesse hinaus. Ansätze die nicht das ganze Unternehmen optimieren sind schlecht und helfen nur den Beratern (zum Glück sind nicht alle Berater böse - es gibt also Ausnahmen ;-)

"Engpass finden und den Work-In-Progress reduzieren"
Wie finde ich diesen? Und wie reduziere ich den WIP? Hat dies wirklich Auswirkungen auf die Auslastung? Wenn ja, wo genau?

> Achtung hier geht es um Multiprojektumgebungen! Und es gibt viele Möglichkeiten
a) ich frage alle möglichen Führungskräfte der untersten Ebene und Mitarbeiter - dann weiss man es meistens oder
b) ich mache das mit dem Excel s.o. oder
c) man weiss es - es gibt in machen Branchen besondere selten Skills (z.B. Olivenöltester oder Superexperten). Es gibt so ne Reihe üblicher Verdächtiger (Test, Integration, Middleware ...)
d) ich legen einen strategisch fest - wenn er an der falschen Stelle ist merke ich das ich es weil die Resourcenkonflikte nicht verschwinden. Ach so es gibt auch virtuelle Engpässe (noch ne andere Geschichte)

Mein Favorit wird immer mehr d) das geht am schnellsten

"Sie haben Teams zusammen gestellt und die Selbssteuerung ausgerufen und Programme für Innovation aufgestellt und Kaizen und und und - aber nicht den Engpass beseitigt und die Überlast reduziert ... was war das Ende vom Lied - super motivierte Mitarbeiter am Anfrang - und frustriere am Schluss ... Folge Braindrain > es ist wichtig die richtigen Dinge auch noch in der richtigen Reihenfolge zu machen"
Selbststeuerung einzuführen ohne eine saubere und effiziente Basis hat in etwa die gleichen Folgen, wie wenn man einem Kind die völlige Freiheit zugesteht. Kaizen einzuführen und den Engpass nicht zu erkennen, ist mit (Eigenzensur) gleichzusetzen. Programme zur Innovation reduzieren normalerweise keinen Engpass, sie absorbieren meist mehr Zeit.

> ja klar - absolut - daher eins nach dem anderen WIP unter kontrolle bringen (z.B. mit Critcal Chain) und dann der Rest

Work-In-Progress (WIP) ist der englische Begriff für "eingelastete Arbeit" im System. Also einfach die Anzahl der Arbeitsstunden/Tage.

WIP ist per se nichts böses. Er darf aber in keinem Team die Kapazität übersteigen. Daher muss man das immer auf einen Zeitraum beziehen.

a) die Kapazität kennen (etliche Formeln s.o.)

b) die eingelastete Arbeit schätzen (ehrlich zu sich sein - nicht immer einfach)

c) durch strategische Entscheidung sicher stellen, dass eben in keinem Team die Einlastung die Kapazität übersteigt

Ein einfaches Verfahren ist die 4-6-4-Methode (im Projektmagazin veröffentlicht, daher kann ich es hier nur auf Anfrage rausgeben) oder eben Critical Chain mit Drum-Buffer-Rope.

Achs so - alles steht und Fällt hier mit Führungskräften, die verstanden haben, dass es kein Sinn macht zu viel WIP im System zu haben und auch gewillt sind Entscheidungen zu treffen - das ist dummerweise die ultimative Voraussetzung.

Einfach mal drei Wochen 9 bis 10 Stunden vor der Kiste hocken und Software programmieren (Rauchen und Kaffetringen verboten).....Außerdem habe ich ja nicht beahuptet das kickern und Billard spielen Kreativtechniken sind oder diese ersetzen... Wie Marcus richtig bemerkt, geht es darum mal für einen Augenblick die Birne frei zu kriegen....und da nehme ich mich als PL auch nicht aus....

Projektplanung: Wurde deshalb nicht die produktbasierte Planung "erfunden" ? Als messbare Größe ist halt ein Produkt das was man messen kann: fertig oder nicht fertig- eigentlich ganz einfach.

Entlohnungssysteme: welche die auf Auslastung sprich fakturierte Zeit abzielen sind per se unmenschlich und für eine Unternehmenssteuerung unggeignet. Dagegen kann man Prämien sehr wohl an konkreten ergebnissen festmachen, Z. B. hält Vortrag auf Messe xy zum Thema zz, erstellt 20 Whitepapers, führt eine Studie zum Thema xy durch und veröffentlicht diese, Schreibt artikel für Zeitschrift xy....usw. Ergebnisse sind messbar: sind da oder nicht, Auditorium ist begeistert oder nicht, Feedback von Kunden, Konkurrenz usw.

ja genau...wie eine "neue" PM-Methodik oder deren Abbildung in Prozessen.....

Die thematischen wirren Antworten hier sind auch der unklaren bzw. überfrachteten Fragestellung geschuldet. Zum Beweis in Blau die Originalfrage:

Überschrift war "Auslastung in Teams"

Insbesondere in Unternehmen der Dienstleistungsbranche ist die Auslastung der Mitarbeiter eine wichtig Stellgröße.

Ups, jetzt sind wir von Teams auf Mitarbeiter gesprungen. Ist nicht dasselbe. Ob dennoch die selbe Bedingungen gelten wäre zuerst zu zeigen. Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Das Team kann am "Ende" sein, obwohl manche seiner Mitarbeiter noch "Kapazitäten" hätten

Bei fixen Lohnkosten tatsächlich auch die vermeintlich einzig relevante.

Das unterstellt den Verzicht auf externe Mitarbeiter, aber das ist schon eine selbst gewählte Beschränkung. Ich bezweifle, dass das richtig ist, aber da bin ich eindeutig parteiisch  Nun gut.

Jede zusätzliche fakturierbare Stunde ist blanker Deckungsbeitrag. Einerseits.

Ups, jetzt sind wir von Auslastung zu fakturierbarer Stunde gekommen. Ist auch nicht das selbe.

Und vermutlich ist sogar eher der Umsatz gemeint der durch einen Mitarbeiter (oder war es doch Team) erzielt werden kann. Im Grunde werden zwei Ziele notwendig.

a) Wie kann der Verrechnungssatz angehoben/maximiert werden?
b) Wie kann die Anzahl der fakturierbaren Stunden erhöht werden?

Und das Ganze bitte so dass das Produkt maximal wird.

Im meiner eigenen Praxis erlebe ich, dass die internen Organisationstrukturen erhebliche negative Einflüße auf beide Faktoren haben. Das fängt banalerweise schon damit an, dass der Mitarbeiter gar nicht weiß worauf er zu buchen hat. Tja, dann unterbleibt es halt.

Andererseits ist Effizienz nicht alles:

Ups, jetzt sind wir bei Effizienz. Effizienz lohnt sich im Projektgeschäft eher nicht. Es würde zwar prinzipiell bei Festpreisprojekten funktionieren. Aber ich habe es oft erlebt, dass der Projektauftraggeber in solchen Fällen den Effizienzgewinn absaugt. Warum sollte das jemand anstreben wollen? Und vor allem, was hat das mit fakturierbaren Stunden zu tun??

„Haben uns verlaufen, kommen aber gut voran.“ (Tom deMarco, Spielräume). Kreative Lösungen komplexer Probleme brauchen Spielräume. 

Ups, jetzt sind wir bei Kreativität, Ideen und Lösungen. Was hat das jetzt mit "Auslastung" oder "Effizienz" zu tun?? Bestenfalls geht es dann um Effektivität, also ob überhaupt eine Lösung gefunden wird. Nur zu schnell auf gute Ideen zu kommen, reduziert die fakturierbaren Stunden.

Boris Gloger hat die Diskussion um Auslastung neulich in seinem Blog aufgegriffen. Ein Thema das wir auf openPM vertiefen sollten.

Hab ich mir erst gar nicht angeschaut und kann daher auch nichts anmerken

Ein Blick Richtung Technik: Wenn Systeme in der IT zu 100% ausgelastet sind - sei es die CPU, das Netzwerk oder etwas anderes - merken wir deutlich die Verzögerungen oder Unterbrechungen aufgrund überschrittener Antwortzeiten. Eine CPU unter Last wird "nur" warm. Mitarbeiter unter (Dauer-)Last zeigen andere Reaktionen.

Ups, die Technik wird noch ausgelastet, aber die Mitarbeiter werden hier überlastet. Sorry, auch das sind zwei verschiedene Dinge.

Eine CPU kann durch Programme nicht überlastet werden, die macht stoisch eine Anweisung nach der anderen. Cholerische Manager werden schlicht ignoriert, Anschreien wirkt nicht, Androhen von Enthauptungen wirkt nicht, noch nicht einmal ein Familiennachmittag mit Hüpfburg und Clown.

Menschen können durch unrealistische, konflikthaltige Aufgaben und Rahmenbedingungen schon überlastet werden. Für kurze Zeit mag sogar ein Choleriker Erfolge haben. Nur sehe ich nicht wie durch Überlast mehr fakturierbare Stunden anfallen sollen?

Mittelfristig werden es weniger werden durch erhöhte Fehlerquoten, Nacharbeit, Fluktuation und Krankmeldungen.

Ich musste etwas schmunzeln bei "Zum Beweis hier in Blau die Originalfrage".

Erstens sehe ich keine Fragestellung sondern lediglich ein Diskussionsthema  . Es mag sein, dass das recht breit aufgestellt ist und dass daraus eine breite Palette an Beiträgen resultiert. Ich sehe aber das Problem in einem Diskussionsforum noch nicht. Stimmt: Wir haben noch keinen Abschluss erreicht. Vielleicht wäre es an der Zeit ein Fazit zu versuchen, um das ins Wiki einfließen zu lassen.

Zweitens gehört ausgerechnet der letzte Absatz nicht zum Original. Den habe ich erst danach eingefügt. Das Thema, lautet ja auch AUSlastung (nicht ÜBERlastung). Der Vergleich ist auch nicht so gemeint, dass ich von der Technik zum Anwender schaue (Ich als CPU bearbeite einen Befehl nach der anderen), sondern dass ich von außen auf das System schaue (Ich als Anwender merke, dass das System zu 100% ausgelastet ist, weil die Reaktionen/Antworten verzögert kommen).

Nein, ein Mensch oder eine Gruppe kann und darf nicht mit technischen Elementen gleichgesetzt werden. Aber gewisse Analogien sollten zulässig sein.

Um auf das Stichwort "Fragestellung" zurückzukommen, möchte ich nochmal auf Marcus Raitners Beitrag vom 3. August verweisen: "[...] Die Diskussion war mehr in die Richtung gedacht: „Wie gehen wir damit um?“ Schließlich ist es ein Fakt, dass Unternehmen die Auslastung von Teams und sogar von Einzelpersonen als eine wichtige Stellgröße verwenden und sogar Gehälter daran knüpfen. [...]"

"Auslastung ist einfach definiert: Auslastung ist die Menge an geleisteter Arbeit / zur verfügung stehender Kapazität in einem Betrachtungszeitraum. Und so misst man es auch - Stunden erfassen und durch die Kapazität teilen. Das hat noch gar nichts mit Qualität, Innovation oder ähnliches zu tun. Die Auslastung im Grif haben ist eine notwendige aber keine hinreichende Voraussetzung - mehr nicht"
Auslastung ist einfach zu messen.. .Wirklich?  Mein Arbeitstag hat z.B. 8.5 Std. Ist dieser Zeitraum identisch mit meiner möglichen Kapazität? Ist die Menge an geleisteter Arbeit mit meiner möglichen Auslastung gleichzustellen? Mir ist die Berechnung bekannt, halte persönlich wenig davon. Beide Parameter sind nicht wirklich aussagekräftig.

Die Auslastung im Griff zu haben ist absolut wichtig. Es stellt sich nur die Frage, wie dies gemacht werden soll.

(Mein Hinweis auf die Qualität der Mehrarbeit wurde gesetzt, da viele Menschen der Ansicht sind man mache mehr Fehler, wenn überdimensional mehr Arbeit in der gleichen Zeit verarbeitet wird.)

"Achtung hier geht es um Multiprojektumgebungen! Und es gibt viele Möglichkeiten
Vielleicht müsste definiert werden, von welcher Auslastung gesprochen wird. Allgemeine Arbeit, Teamarbeit, Einzelprojekt, Multiprojekt usw. Je nach dem sehe ich grosse Unterschiede in der Betrachtung bezüglich der Auslastung.

"ja klar - absolut - daher eins nach dem anderen WIP unter kontrolle bringen (z.B. mit Critcal Chain) und dann der Rest"
Aus Erfahrung finde ich den Ansatz gut, aber die Praxis zeigt, dass zuviele Störfaktoren vorhanden sind. Messe ich nur die "Arbeit im System" und vergleiche dies mit den "durchschnittlichen Arbeitsstunden am Tag", so erhalte ich eine Kennzahl- ohne wirklichen Wert. Zumindest für mich. Bin über 20 Jahre in den Finanzen zu Hause, hat dort so einige Kennzahlen. Die meisten sind nicht zu gebrauchen. Grundsatz: Kennzahl = Aussagekraft. Sonst weg damit. Bei der Auslastungsberechnung vergleiche ich zwei Grössen ohne Berücksichtigung des Könnens und der verwendeten Sachmittel. Letzteres stellt einem vor ein weiteres Problem. Kann der jeweilige User mit dem Sachmittel umgehen? 

Langsam ein wenig Themenfremd, dennoch wichtig.

Wow, ihr macht euch aber sehr viele Gedanken - über Zahlen. Hmmm - die Diskussion schient mir - wie so oft leider - auch sehr kaufmännisch getrieben zu sein - oder sagen wir lieber mal Projektsteuerung nach Zahlen.

Ich bin gute 10 Jahre im Projektmanagement tätig und habe mit diversen kleinen, mittleren und großen, mit neu zusammengestellten, internationalen, multikulturellen, multisite-Teams in verschiedenen Firmen gearbeitet. Natürlich, letztlich brauchen wir die Zahlen. Auslastung, Leistung, Finanzen, Fertigstellungsgrad u.v.m. Aber ich finde die Diskussion trifft einfach nicht den Kern!

Die Auslastung ist natürlich in Zahlen darstellbar aber eine unskalierte Worthülse. Allerdings (es klang oben schon einmal an) handelt es sich mitnichten um die Messung von Leistung sondern nur von Arbeitszeit! Leistung wird hier aber gleichgesetzt mit Arbeitsergebnis (also auch Projektfortschritt) und ist nach meiner Erfahrung von ganz anderen Faktoren abhängig. Da geht es zunächst um Motivation, um Leistungs- und Einsatzwillen, um Rahmenbedingungen (natürlich auch kreativen Freiraum) um Identifikation und persönliche Bindung und letztlich einfach auch um Menschlichkeit! Das alles ist nicht wirklich messbar und schon gar nicht planbar allerdings durchaus beeinflussbar z.B. durch die Teamzusammensetzung. Das einzige was man sonst noch als Manager dazu beitragen kann ist das entsprechende positive Klima und langfristig eine positiv tragende Unternehmenskultur zu schaffen und zu fördern. So etwas muss vorgelebt werden damit es funktioniert und das ist bei uns in Deutschland wirklich selten geworden. Mitarbeiter werden oft rein kaufännisch quasi von Quartalsbericht zu Quartalsbericht getrieben.

Und: Schon eine dauerhaft hohe Auslastung ist eigentlich IMMER kontraproduktiv und gesundheitsgefährdend. Nach meiner Erfahrung bringt eine pulsartige Auslastung (ggf. bis in die Überlast) mit anschließender Erholungs- und Kreativitätsphase viel mehr und kann auf Dauer funktionieren.

Echte, nachhaltige Effizienzsteigerung läßt sich meiner Meinung nach zu großen Teilen über Menschlichkeit erreichen. Man spricht dabei meine ich auch von "situativ emotionalem Führungsstiel".