Die Ethik des Projekt Managements

Ethik entstammt dem altgriechischem und hat die Bedeutung von stittlichem Verständnis. Als Ethos des Lateinischen ist es auch die Gewohnheit, Sitte oder Brauch. Beides hat hier seine Bedeutung: Denn zum einen ist es eine Frage der Redlichkeit und des Anstands sich in einer bestimmt Art und Weise zu verhalten und zu agieren. Zum Anderen sollte es gute Übung und Gewohnheit – eben best practice – sein, sich derart zu benehmen.

Sich einem Ethos zu unterwerfen kann aber keine Zwangsmaßnahme sein, sondern sollte freiwillig auf Basis von Erkenntnis und Erfahrung geschehen.

Die Christen und Juden haben ihren Ethos in die 10 Gebote gefasst. Diese regeln das Zusammenleben im Generellen (die ersten fünf Gebote) und im Speziellen (die folgenden Gebote). Diese Ethik stellt Grundsätzliche Moral (insbesondere zum Glauben) in Verbindung zu praktischen Handlungsanweisungen (Nicht stehlen, töten oder Ehebrechen). Diese 10 Gebote basieren auf der Erfahrung des Volks der Juden und stellen einen grundsätzlichen Rahmen für alle Handlungen des Lebens dar. Sie sind also universell, egal ob in einer Monarchie, Demokratie oder Kommune gelebt.

So ähnlich verhält es sich auch mit der Ethik des Projekt Managements. Ohne einen Ordnungsrahmen für das Handeln ist es nicht möglich, gerade in schnell wechselnden Situationen, Ziele noch zu erreichen. Sie geben den Halt in den Entscheidungen, die Sicherheit „das Richtige“ zu tun.

Nun wird man beim Lesen der von mir vertreten Ethik schnell feststellen, dass diese Ethik nicht von allen Projekt Managern geteilt wird. Aber ohne diese Werte werden sie nur mit Zufall ein Projekt zum Erfolg führen.

Ethik und Methoden sind getrennt. Ist die Ethik eher das Grundgesetz, die Verfassung, so sind Methoden und Vorgehensmodell lediglich Gesetzte und Verfahrensanweisungen, die sich der Verfassung zu unterwerfen haben.

Was ist nun also die Ethik, der das Projekt Management folgt?

1.  Respekt
2.  Ehrlichkeit
3.  Transparenz

Dies sind die Universellen Werte.

Aber dazu mal im Einzelnen:

Respekt

Respekt und Wertschätzung jedem Einzelnen gegenüber. Dies insbesondere dem Team, dessen Teil ein Projekt Manager ist, als auch dem Auftraggeber und alle Stakeholdern. Es ist immer wieder erschreckend, dass es Projekt Manager gibt, die von vornherein die Überstunden der Mitarbeiter einplanen. Sie verfügen über deren Lebenszeit, als wenn es Sklaven wären, wenn man es ehrlich betrachtet. Die ist Respektlos. Oder es werden andere Meinungen nicht anerkannt, respektive nicht respektiert. Das Projekt Management wird immer sein Umfeld respektieren, seine Anforderungen und Wünsche ernst nehmen und versuchen diese zu erfüllen. Es wird also genauso auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter eins Projekt ernst nehmen als auch Anregungen und Kritik zu schätzen wissen. Es wird den Respekt aller am Projekt Beteiligten untereinander fördern, und einen vertrauensvollen Umgang miteinander versuchen zu erreichen. Dies ist schon fast reiner Selbstzweck, denn ist dieser respekt- & vertrauensvolle Umgang geschaffen, können Ziele schneller und konfliktfreier erreicht werden.

Ebenso wird das Projekt Management auch Respekt einfordern sich selber gegenüber. Ein Projekt Manager ist kein Büttel, kein Sklave oder Erfüllungsgehilfe. Projekt Management ist eine verantwortungsvolle Tätigkeit und für die Übernahme dieser Verantwortung verdient es auch Respekt. Die Meinung und die Vorschläge des PM sind nach außen kommuniziert oftmals die Meinung des gesamten Projekts, nach innen die Kumulation aller Ergebnisse und Erfahrungen des Projekts und seines Verlaufs. Diese Ansichten zu respektieren kann das Projekt nur voranbringen.

Das Fehlen von Respekt führt zwangsläufig zum Verlust von Vertrauen und damit zur Konflikten  und damit zur Nichteinhaltung von Projektzielen (Time, budget & scope).

Nicht Vertrauen ist der Anfang von allem: Respekt ist die Basis des Vertrauens und damit eine Grundlage des Erfolgs.

Ehrlichkeit

 Jemand schrieb einmal (Quelle unbekannt), dass Ehrlichkeit von jedem gefordert würde, aber von kaum jemand ertragen. Da ist viel Wahrheit dran.

Genau genommen basiert vieles in unserem Zusammenleben auf Lügen. Freundlichkeit und Manieren sind nur zwei der Umgangsformen, die ohne Lügen nicht möglich sind.

Dennoch ist im Projektmanagement Ehrlichkeit unabdingbar. Und an dieser Stelle sei bitte auch recht verstanden, dass es die guten Manieren nicht außer Kraft setzen soll. Kritik, muss ehrlich gegeben und akzeptiert werden. Aber nicht, wenn sie so geäußert wird, dass sie den Respekt vermissen lässt.

Ehrlichkeit meint aber auch mit dem Zustand des Projekt ehrlich umzugehen und zu kommunizieren. Das Projekt Management steht zum Beispiel immer unter Druck, wenn ein Projekt nicht nach Plan verläuft, also besser oder schlechter fortschreitet als der Plan. Ist das Projekt schneller oder günstiger, wird es immer wieder zu den Problemen kommen, dass der Auftraggeber vielleicht die Bedingungen des Projekts verschlechtert, also Termine vorverlegt, Gelder kürzt oder den Scope erweitert. Ist das Projekt schlechter als der Plan, wird das PM unter Druck gesetzt oder sogar beschimpft.

Von nichts sollte das Projekt sich allerdings abhalten lassen, dennoch immer ehrlich zu agieren und Informationen ehrlich dem Status nach zu kommunizieren. Denn nur der offene Umgang mit dem Status, den Risiken und Chancen lässt es zu diese zu verbessern, vermeiden oder zu ergreifen.

Ehrlichkeit ist eine Bringschuld des Projekts.

Transparenz

Eng verbunden mit der Ehrlichkeit ist die Transparenz. Denn eine ehrliche Zustandsbeschreibung eines Projekts nutzt nichts, wenn die als Top Secret klassifiziert wird. Konflikte im Projekt können nicht gelöst werden, wenn sie nicht offenen kommuniziert werden. Und Mitarbeiter können nicht die richtigen Entscheidungen treffen, wenn sie nur unzureichend über das Umfeld informiert sind.

Wenn ein Projekt Management korrekt arbeitet, hat es im wahrsten Sinne nichts zu verstecken. Eine Ausnahme sei hier allerdings genannt: Wenn es um Persönlichkeitsrechte geht (z.B. Daten über die Arbeitsleistung Einzelner).

Nach außen den Grundsatz der Transparenz zu leben heißt, ehrliche Berichte, alle Informationen offen legen, und alles Entscheidungen und deren Grundlagen nachvollziehbar zu machen.

Nach innen bedeutet die Transparenz uneingeschränkte Information aller Mitarbeiter, offene Diskussionen über anstehende Entscheidungen und Begründbarkeit bereits getroffener Entscheidungen.

Dies sind die oberen drei Gebote des Projekt Managements. Normalerweise sollte diese schon reichen . Aber da der Mensch eben auch noch die Anweisungen etwas detaillierter braucht, gibt es auch dazu noch ein paar genauere Ethiken:

1. Halte Dich an die Definition eines Projekts.
   1. Erfülle genau die Anforderungen.
   2. Plane das Projekt.
2. Steuere das Projekt nach den Grundsätzen einer ordnungsgemäßen Buchführung.
3. Gehe mit dem Geld des Auftraggebers um, als sei es dein eigenes.
4. Vertraue dem Team
5. Gib den Projekt Mitarbeitern Verantwortung und Kompetenz
6. Ermögliche eine offene Kommunikation.
7. Passe Methoden und Vorgehen den Umgebungen und Anforderungen an. Bleib offen.
8. Schütze das Projekt, seine Mitarbeiter und seinen Auftrag
9. Lerne aus Fehlern

Halte Dich an die Definition eines Projekts

Erinnern wir uns kurz an die Definition:

• • Ein einmaliger Vorgang / einmaliges Vorhaben
  • Mit einem einmaligen Ergebnis/Produkt
  • In einem definiertem Rahmen
    • In der Zeit (definierter Anfang und definiertes Ende)
    • An Mitteln (Budget)
    • Und Anforderungen (Scope)
    • Welche zusammen die Qualität ergeben!
  • Ein geplantes Vorgehen

Daraus ergibt sich der Handlungsrahmen. Besonders aus dem definiertem Rahmen und der Planung.

Erfülle genau die Anforderungen

Ein Projekt hat an sich einen Vertrag mit dem Auftraggeber. Darin steht, was ein Projekt erfüllen soll, in welcher Zeit und mit welchen Kosten.

Jede Änderung an diesem Rahmen ist eine Vertragsänderung. Einseitig ist dies nie möglich. Weder vom Auftraggeber noch vom Projekt her. Immer wenn es an einem der Bedingungen eine Änderung gibt, muss diese in beiderseitigem Einvernehmen getroffen werden. Kostenlose Extras, weglassen von Funktionen, Verschiebungen oder Budgetänderungen müssen einem Änderungsverfahren unterliegen. Dies ist meist das Change Request (CR) Verfahren und deren Prozesse. Hat der Auftraggeber Änderungswünsche, wird er einen CR stellen. Stellt das Projekt fest, dass aufgrund von drohenden Risiken oder technischen Möglichkeiten es andere Wege gibt, stellt es einen Recommended Change (RC), was aber auch ein CR ist. Muss ein eingetretenes Risiko oder eine Planabweichung ausgeglichen werden durch eine Änderung an den Rahmenbedingen, so wird eine corrective action empfohlen. Aber alles dies sind CR. Alle diese bedürfen der Zustimmung beider Seiten: Des Auftraggebers und des Projekts.

Plane das Projekt.

Immer wieder ist der Satz zu hören:“ Ein Plan ist so lange gültig bis das Leben eintritt!“ Dem will ich nicht widersprechen. Aber wenn ich das weiß, kann das Projekt Management Pläne entwerfen, die das Leben berücksichtigen. Auf keinen Fall rechtfertigt diese Einstellung die Abwesenheit eines Plans oder einen unrealistischen Plan.

Egal welches Vorgehensmodel – von Wasserfall bis agil – man wählt, ist ein Plan dringend notwendig. Denn in einem Plan, und ich meine keinen Gantt-Plan, der realistisch ist, ermöglicht es, Mitarbeiter und Mittel zeitgerecht einzuplanen und anzufordern. Ein Plan ermöglicht eine Messbarkeit des Projekts und seiner Ergebnisse.

Die Erstellung eines Plans hat darüber hinaus einen weiteren Vorteil: Es garantiert, dass man sich Gedanken gemacht hat über seine Aufgabe bevor man sie anfängt.

Steuere das Projekt nach den Grundsätzen einer ordnungsgemäßen Buchführung.

Was immer auch die Aufgabe eines Projekts ist, eines ist immer wahr: Es kostet Geld. Und auch klar ist, dass dieses Geld irgendjemanden gehört. Und wenn dieses Geld ausgegeben wird, ist das Projekt Management verpflichtet jeden einzelnen Cent nachweisen zu können, wofür dieser ausgegeben wurde. Daher gelten

• • Grundsatz der Richtigkeit und Willkürfreiheit
  • Grundsatz der Klarheit und Übersichtlichkeit
  • Grundsatz der Einzelbewertung
  • Grundsatz der Vollständigkeit

Jeder Kaufmann sollte dies schließlich mal gelernt haben. Und erfolgreiches Projektgeschäft ist eben auch nur ein Geschäft.

Gehe mit dem Geld des Auftraggebers um, als sei es Dein eigenes

Das Budget eines Projekts wird dem Projekt Management anvertraut. In einigen Fällen wird es sogar auf ein Konto gebucht und steht damit real dem Projekt zur Verfügung. Jeder Handschlag, jede Minute Zeit in dem Projekt kostet Geld. Selbst wenn Mitarbeiter nicht arbeiten können, weil sie auf die Fertigstellung vorhergehender Tätigkeiten warten, ist dies ein Kostenfaktor.

Interessant ist es zu sehen, wie dies „fremde Geld“ oftmals dann ausgegeben wird. Grade in der Startphase. Wenn man aus der privaten Tasche die Kosten von einer Arbeitsverzögerung von einem Tag für ein zehnköpfiges Team bezahlen müsste (so um die € 8000,-) würde man es sich nicht mal überlegen, ob man dieses Geld ausgeben würde. Man würde es einfach nicht machen. Mit fremder Leute Geld scheinen sich Wahrnehmungen aber zu verschieben.

Ich betrachte das Budget als „mein Geld“. Jeder verschwendete Cent tut mir weh. Denn er belegt, dass ich als PM Fehler gemacht habe.

Das Projekt-Budget ist nicht das Geld des PM. Aber sein Wert ist der Gleiche wie das Geld auf seinem Konto. Wenn man sich dieses klarmacht und danach handelt, wird der Umgang damit achtsamer.

Und wenn man das nächste Mal im PLA den Satz sagt:“Wir liegen nur 200.000,- hinter dem Plan!“ ist einem vielleicht bewusst, dass dies der Preis einer Eigentumswohnung ist.

Gib den Projekt Mitarbeitern Verantwortung und Kompetenz

Projekte sind keine one man show. Wenn dem so wäre würde ja eine Person reichen. Wenn Aufgaben (in Projekten meist in Form von Arbeitspaketen) verteilt werden, wird nicht nur eine Anweisung gegeben, sondern auch die Verantwortung dafür. Eine übertragene Aufgabe beinhaltet nicht nur, dass man die Arbeit delegiert hat, sondern auch, dass man die Verantwortung und auch die Art der Lösung dem Verantwortlichen übergibt. Auf diese Weise kann die Kreativität zur Lösung von Aufgaben und Problemen geweckt werden und es schafft eine gute Arbeitsatmosphäre. Es heißt aber nicht, dass man die Mitarbeiter mit seinen Aufgaben alleine lässt.

Das Projekt Management hat seine Aufgaben, die Team-Mitglieder haben ihre Aufgaben. Jeder im Tea, ist im Team, weil er ein Spezialist auf seinem Gebiet, in seiner Disziplin ist. Ein Projekt Manager, der nicht aufhört sich um Details der Umsetzung zu kümmern (in der IT sagt man: „Nicht seine Finger aus dem Source Code bekommt“) wird seine Aufgaben aus den Augen verlieren. Seine Aufgabe wäre es z.B. die Mitarbeiter bei der Umsetzung der übertragenen Aufgaben und Verantwortung zu unterstützen, ihnen den Rücken frei zu halten von „Administrativtäten“, von Politik und Risiken zu beseitigen.

Wenn das Projekt Management diese – seine – Aufgaben erfüllt, die Mitarbeiter verantwortlich ihre Arbeiten macht, dann funktioniert das Team. Bevormundung und Handlungsanweisungen in die kleinsten Kleinigkeiten hinein sind Gängelung, Entmündigung und für das Projekt Management letztlich nachteilig, weil gute Ideen ungenutzt bleiben und die Leistung des Team wie auch die Stimmung nachlassen werden.

Vertraue dem Team

Im Idealfall hat das Projekt Management das Team selber zusammengestellt (gestaffed). Und somit hatte die Aufnahme in das Team bei jedem einzelnen Mitarbeiter  gute Gründe. Diese sind eine Mischung aus Fachkenntnissen, technischen Fertigkeiten und den sogenannten Softskills. Und wenn der Fall noch idealer ist, findet das Staffing in Einvernehmen mit dem gesamten Team statt. Aber wie geschrieben: Das sind die Idealfälle.

Aber wie immer auch das Team zusammengestellt wurde, ist das Projekt Management darauf angewiesen, dass dieses Team seine Arbeit bestmöglich erledigt. Und da dieses Team vom Projekt Management zusammengestellt (oder zumindest akzeptiert) wurde, sollte und muss das Projekt Management diesem Team auch vertrauen. Ist dem nicht der Fall (was aus seltsamen Gründen wohl auch mal passieren kann) muss das PM Änderungen im Team vornehmen, die das Vertrauen wieder herstellt. Und Änderungen meint nicht immer (genaugenommen nur in Ausnahmen) dass Mitglieder des Teams auszuwechseln sind, sondern dass zu machen, was man in der Politik „vertrauensschaffende Maßnahmen“ zu nennen pflegt. Handelt es sich allerdings um ein generelles Misstrauen des PM gegenüber dem Team, sollte das PM über seine eigene Auswechslung nachdenken.

Ermögliche eine offene Kommunikation

Wie vieles eine Selbstverständlichkeit. Aber ein Team, Fachbereiche und Auftraggeber, die in dieser Konstellation wahrscheinlich noch nie zusammen gearbeitet haben, dazu zu bringen offen und ehrlich miteinander zu reden, Idee, Anregungen oder auch Probleme und Risiken auszutauschen ist nicht immer einfach, und schon gar nicht selbstverständlich. Sowohl die Interessen als auch die Mentalitäten sind oftmals zu unterschiedlich.

Warum ist die offene Kommunikation denn nun so wichtig? Einfach deswegen, weil sie der Schlüssel zum Erfolg eines Projekts ist. Das Team hat eine Schwarm-Intelligenz. Die Unterschiede der Ansichten der Teammitglieder sind eine Stärke. Sie helfen Risiken und Chancen zu erkennen, Probleme zu lösen, bevor sie auftreten und Lösungswegen zu erkennen, an die niemand zuvor gedacht hat. Wenn jeder im Team nur die Arbeitspakete bearbeitet, die ihm zugewiesen sind, kann nur der vorgegeben Weg gegangen werden. Werden allerdings Alternativen offen besprochen, kann das Team diese ausarbeiten und als Recommended Change (RC) also einem internen Change Request (CR) vorschlagen.

Eine offene Kommunikation mit Stakeholdern und Auftraggebern dient dazu ein Ohr auf der Schiene zu haben, frühzeitig die Bedürfnisse zu erkennen und eben auch Änderungen frühzeitig einzuplanen.

Insgesamt aber schafft es ein Klima von Vertrauen und Verständnis.

Methoden wie Scrum haben dies aufgenommen, aber auch ritualisiert. Dies sollte man aufnehmen. Ob man dies nun in Form von „Daily Scrums“ und „Scrum of Scrums“ macht, oder in der eines täglichen Kaffeetrinkens und Projektfrühstücks sein dem persönlichen Geschmack und den Rahmenbedingungen geschuldet. Als Empfehlung gilt, eine offene Situation ohne Formalismen zu schaffen.

Und noch eine Anmerkung: Projekt-Meetings sind hier kein Ersatz! Schon gar nicht, wenn sie in der altertümlichen Form der „Status-Erhebung“ geschehen. Solche Meetings sind nicht gleichberechtigt und noch viel schlimmer: Sie schaffen Misstrauen und stellen keine angstfreie Atmosphäre dar. Wenn ein Projekt Manager solche Meetings heutzutage noch abhält, sollte er sich nicht wundern, wenn sich das Projekt Management und das Team sich voneinander entfernen. Stattdessen sollte der PM lieber zu jedem einzelnen gehen und vis à vis mit einzelnen reden. Das ist persönlicher und schafft eine Verbindung zum Team durch die das Projekt Management viel lockerer an benötigte Informationen kommt und vor allem: Jeder Mitarbeiter fühlt sich ernst – und mitgenommen.

Passe Methoden und Vorgehen den Umgebungen und Anforderungen an

Es gibt mittlerweile einen ganzen Stapel von Vorgehensmodellen und damit verknüpften Methoden. Es gibt aber auch ein paar Methoden, die viele oder jedes Vorgehensmodel zulassen. Das ist aber an und in sich nicht wirklich relevant.

Entscheidend ist die Frage, welches Vorgehensmodel ist wann geeignet. Denn das Vorgehen kann sich auch über das Projekt hinweg ändern. Grade in Groß-Projekten ist es oftmals so, dass unterschiedliche Teilprojekte oder Phasen in unterschiedlichen Vorgehensweisen umgesetzt werden müssen.

Auch sind nicht alle Organisationen und auch nicht alle Menschen für jede Managementmethode geeignet. Alles die ist zu beachten, wenn das Vorgehen und die Managementmethode gewählt werden.

„Einspurigkeit“, also die Festlegung auf nur eine Methode oder Vorgehensmodel können zu suboptimalen Ergebnissen führen. Nicht die Methodik ist der treibende Faktor des Projekt Managements, sondern die Erfüllung der Aufgabe. Die Methode ist nur das Vehikel. Und selbst wenn man der Meinung ist, dass ein Porsche 911 das schönste und beste Auto ist: Für eine 1000km Urlaubsfahrt mit einer fünfköpfigen Familie für 3 Wochen wird man doch wohl eher den Van nehmen.

Modernes Projekt Management kennt viele Methoden und setzt sie variabel den Anforderungen und Bedingungen gemäß ein.

Bleib offen!

Schütze das Projekt, seine Mitarbeiter und seinen Auftrag

Wie nun? Alles schützen?

Ja genau! Denn das ist mit die wichtigste Aufgabe des Projekt Managements. Und es ist ein Spagat, der oft noch mit dem des „Selbstschutz“ des Projekt Managers kollidiert, wenn dieser beispielsweise ein externe beauftragter Mitarbeiter ist. Nun ist aber der Schutz des Projekts und seines Auftrags nicht damit gleichzusetzen, das Projekt um jeden Preis durchzuprügeln. Schutz bedeutet hier, es für den Auftraggeber erfolgreich durchzuführen. Manchmal muss man dann das Projekt aber auch vor dem Auftraggeber schützen, wenn dieser sich in politischen Konkurrenzkämpfen befindet.

Der Schutz der Mitarbeiter ist selbstverständlich. Die ist der Schutz nach außen, also gegen Angriffe, und nach innen, wie z.B. Überlastung oder unrealistischer Ansprüche an Zeit, Scope oder Kosten.

Dieser Teil der Ethik ist der Schwerste und Diffizilste der Aufgabe des Projekt Managements. Tom de Marco schrieb dazu: „Ein guter Projekt Manager muss bereit sein, seinen Job jeden Tag zu riskieren!“[1]

Lerne aus den Fehlern

Was ist die Aussage von Fehlern? Das man etwas falsch gemacht hat. Und damit, dass man etwas besser machen kann. Wenn man was besser machen kann, stellt sich die Frage, was genau man hätte man besser machen können. Und wenn mann dies alles macht, wenn man einen Fehler feststellt, dann hat man schon aus einem Fehler gelernt.

Nun stellt sich oft die Frage, wann diese Reflektion geschehen soll. Die Antwort, so dass man sich überhaupt ernstlich diese Frage stellen sollte: Permanent! Dauernd! Bei jedem Schritt! Und natürlich am Ende. Dies nennt man dann Lesson learned.

Nun darf man aber nicht in den Schritt verfallen, wenn man seine Schlüsse aus seinen Fehlern gezogen hat, zu denken, dass diese Ergebnisse für alle nächsten Schritte und Projekte die richtigen wären. Vielmehr werden sie Teil des Erfahrungsschatzes. In vergleichbaren Situationen kann man – man ist es aber nicht per se – gefeit sein, den gleichen Fehler oder einen vergleichbaren noch mal zu begehen.

Das Ergebnis des Lernens aus Fehlern ist ein stetig wachsender Erfahrungsschatz. Und dies ist einer der wertvollsten Schätze eines PM.