Inhalt : Menschen versus Ressourcen - Planung versus Improvisation

In Unternehmen werden immer mehr Projekte gleichzeitig durchgeführt. Diese Durchführung obliegt Menschen, in der Projektsprache häufig auch Ressourcen genannt.

Im Rahmen einer Session auf dem PM Camp 2012 in Dornbirn haben wir uns mit folgenden Fragen beschäftigt:

Wie mache ich sinnvoll eine Planung für ein Unternehmen, in dem Mitarbeiter mit unterschiedlichen Qualifikationen (z. B. in verschiedenen Abteilungen oder Fachbereichen) an verschiedenen Projekten arbeiten?

Wie viel Planung ist sinnvoll? Ist Improvisation notwendig und falls ja, in welchem Umfang?

Menschen als Ressourcen

In Projekten wird häufig vom Ressourcenmanagement gesprochen, in das Menschen als Humanressourcen eingehen. Gleichgesetzt mit Humanressourcen wird häufig der Begriff Humankapital, der zum Unwort des Jahres 2004  gewählt wurde, da damit nicht nur Menschen degradiert, sondern auch zu lediglich betriebswirtschaftlich interessanten Größen gemacht würden.

Im Kontext von Projekten ist das Problem mit der Ressourcenart Mensch, dass sie so ungenau kalkulierbar ist. Menschen können krank werden, machen Urlaub, haben nicht tagtäglich die gleiche Leistungsfähigkeit und in Projekten ist häufig schwer prognostizierbar, bis wann eine Aufgabe von einem Menschen gelöst sein kann.

Multitasking und Effizienz

Je mehr Projekte im Unternehmen zur gleichen Zeit bearbeitet werden, desto mehr Multitasking wird betrieben. Mittlerweile gilt als gesichert, dass Multitasking nicht zur Erhöhung der Produktivität beiträgt. Es gilt also diese Arbeitsform so weit wie möglich einzudämmen und Wert auf das sequentielle Abarbeiten von Aufgaben zu legen.

Ein Lösungsansatz

Ohne Planung im Unternehmen wird es nicht gehen. Eine detaillierte Planung auf Personenebene über lange Zeit im Voraus ist aufgrund der Dynamik in Projekten zum Scheitern verurteilt und erfordert häufige Umplanungen.

Wichtig ist es, Engpässe zu identifizieren und diese aufzulösen. Um bezüglich der Mitarbeiterkapazität und der Anzahl damit bewältigbarer Projekte Aussagen machen zu können, ist es erforderlich nach Qualifikationen (hier gleichgesetzt mit Fachkompetenz beispielsweise Abteilungszugehörigkeit) zu gruppieren.

Auf der einen Seite gilt es die Kapazität der im Unternehmen vorhandenen Qualifikationen zu ermitteln, auf der anderen Seite die durch Projekte angefragten Mitarbeiter mit entsprechenden Qualifikationen und den zeitlichen Verlauf der Anfragen zu bestimmen.

Diese beiden Komponenten müssen in Deckung gebracht werden.

Dies gelingt am besten, wenn so lange wie möglich auf Qualifikationslevel geplant werden kann und die jeweiligen Aufgaben erst kurzfristig Personen zugeordnet werden.

Wenn die Mitarbeiter sich ihre Aufgaben selbst aus einem Aufgabenpool nehmen, wird die Effizienz nochmals ansteigen. Dieses Vorgehen gewährleistet, dass Leerlaufzeiten und Multitasking weitestgehend vermieden werden und die Aufgaben von den Mitarbeitern gut bewältigt werden können.

Die Projekte sind zu priorisieren und auf ein sinnvolles Maß zu beschränken. Grundlage einer brauchbaren Planung sind die verfügbaren Qualifikationen und eine strikte Priorisierung der Aufgaben pro Qualifikation.

Abhängigkeiten zwischen Aufgaben müssen dabei beachtet werden.

Mit dem Einsatz von Puffern auf Qualifikationsebene kann die Effizienz weiter erhöht werden. Ein Qualifikationscontainer enthält alle Aufgaben, die zur Bearbeitung durch Mitarbeiter mit einer bestimmten Fachkompetenz vorgesehen sind. Gemäß Critical Chain Projektmanagement werden Schätzungen für die Aufgaben im Qualifikationscontainer so gewählt, dass dies mit einer Wahrscheinlichkeit von 50% realisiert werden können, der Rest wird als Puffer für den alle Aufgaben in diesem Qualifikationscontainer angelegt.

Die Erwartung ist, dass die Durchlaufzeiten um 25% reduziert werden, wie dies bereits in Projekten nachgewiesen werden konnte.

Zusammenfassung:

Die zukunftsgerichtete Planung auf Qualifikationsebene lässt gute Prognosen über Auslastung und Anzahl bearbeitbarer Projekte zu.

Sobald es zur Planung auf Personenebene kommt, sind jedoch Pragmatismus und Intuition gefragt. Bedingt durch die Dynamik von Projekten und die Unwägbarkeiten, die die Zusammenarbeit von vielen Menschen bietet, sind hier detaillierte Planungen nicht tauglich. Zur weiteren Effizienzsteigerung kann  auf Selbstorganisation der Mitarbeiter und den Einsatz von Critical Chain-Methoden auf Ebene von Qualifikationscontainern gesetzt werden.